Криза вере?
У Француској је 8 од 10 компанија то применило (ЦАС Напомена * 2011)
85% менаџера сматра да је овај састанак користан због утицаја на запослене . (Анкета Јоурнал ду Манагемент **)
а запослени захтевни, посвећени томе да осигурају да се њихов допринос и таленти правилно препознају.
Тада би се могло веровати у једногласност око предности овог алата који омогућава општем менаџменту да објективизира перформансе компаније и постави циљеве, ХРД да доноси одлуке о кадровској политици и накнадама, а менаџери да учествују у развоју вештина његови тимови.
Ипак, стварност изгледа мешовито . Делом, сигурно минималним бројем компанија, годишњи интервју се не би схватио као веза између тимова. Што је још горе, то би чак имало, у одређеним контекстима, супротан ефекат генерисање великог осећаја неповерења.
Анкете, једном укрштене, су изненађујуће. Заиста, шта треба разумети када то прочитамо:
- - 46% запослених верује, након интервјуа за процену, да се вредност њиховог доприноса раду не признаје (напомена о анализи ЦАС 2011 *).
- - 30% интервјуа за процену доводи до значајног пада учинка запослених (Студија проф. Куглера и Денисија *)
- - међутим, 91% менаџера верује, током интервјуа, да охрабрују и показују знаке признања (ИАЕ Лион 2010 истраживање *)
Обесхрабрујућа стварност за менаџере, који упркос себи, оличавају сва очекивања и наде запослених у време интервјуа. Они то добро знају, будући да се 58% боји демотивирања бавећи се негативним точкама, а 36% се бори за стварање климе повјерења (Јоурнал ду Манагемент истраживање).
Суочавање са скептицизмом: изазов менаџера интервјуа
У овим компанијама у којима, мало по мало, сви губе веру у предности конструктивног евалуационог интервјуа, менаџери су у искушењу да ову вежбу сматрају „чистим алатом за људске ресурсе“ јер сматрају да немају простора за маневрисање. Оно што остаје тачно у одређеним тачкама, као што је на пример …
- доводи у питање сам принцип вредновања од стране научника - психијатри и социолози, укључујући чувеног Цхристопхеа Дејоурса. За њих је евалуација извор теоријских и техничких потешкоћа које нису решене. Заправо, то је извор патње. Приједлози подржани ЦАС -ом *: „сам принцип оцјењивања индивидуалног учинка промовирао би климу конкуренције међу запосленима, […] која би могла чак наштетити њиховој менталној равнотежи. […] Посебно када се користи за примјену и класификовати запослене са сличним позицијама и условима рада тако што ће их поставити на скалу учинка “.
- коришћење понекад сложених носача за одржавање , обиман до те мере да је подржан упутствима за употребу, захтева дуготрајну припрему и ужасну шољу (само 61% менаџера тамо проводи више од 30 минута (Јоурнал ду Манагемент).
- преглед наметнутих квантитативних критеријума , многи, који су ретко једногласни на основу тога што не мере увек реалност свакодневног живота суптилнијим од математичке једначине.
- нејасноћа понекад око упитних критеријума понашања до те мере да су навели велике групе да их туже њихови ЦХСТ или представници синдиката. На пример: "показује жељу и страст за постизањем резултата, показује топлину и емпатију у односима, делује храбро". ЦАС * осуђује ове помаке у којима је граница између понашања и личности превише танка, и заправо чини критеријум неподобним, осим што је опасан по ментално здравље.
- недостатак транспарентности у коришћењу и раду одржавања с, осуђен од АНАЦТ -а (2012). Недостатак разумевања о исходу интервјуа храни гласине и разочарање: гласине о квотама класификују запослене по категоријама како би ограничиле каријере или повећале, на пример. Разочарање такође "у сваком случају, никада не добијем обуку коју желим, тражио сам је 3 пута".
- пословни контекст: структурна организација, тренутни догађаји, комуникацијске навике и општа атмосфера могу бити фактори стреса који утичу на перцепцију запосленог.
Толико коњуктурних тачака са којима се менаџер мора позабавити у интервјуу, суочен са запосленим који је тражен, али скептичан или чак „на опрезу“; толико сматра да овај интервју може изгледати као хеликоптер, а његов исход неправди.
Какво је онда држање за менаџера?
Уверићете своје запослене желећи да рехабилитује врлине одржавања? Ризиковао би да се исцрпи …
Обећати "немогуће"? "Видећу шта могу да урадим" ? Он преузима ризик да престане са примањем од своје хијерархије или кадра, још више наглашавајући разочарење запосленог.
Коначно одустати, водећи интервју „ради принципа“? То онда потврђује идеју запосленог да је мало цењен.
Чин управљања, чак и пред неизвесношћу.
Дакле, ако се критикује сам систем, процес евалуационог интервјуа, то није неизбежно за менаџера. Он може учинити нешто корисно с тим фокусом на то да запосленом пружи оно што очекује: признање, појединачно до појединачно.
Препознавање, наравно, његових талената и вештина, али и превазилажење онога што оквири генерално не мере: напоре уложене да се постигне циљ, „трикове“ који се примењују да би се превазишле тешкоће, доживљене неуспехе и њихове лекције. ..
Затим приступите суптилнијем и интимнијем пољу његове перцепције положаја, његовог доприноса, пристајући да с њим разговарате о страховима, сумњама, разлозима незадовољства и задовољства.
Одвојите време да заобиђете своју визију рада, света и значења које на крају даје свом професионалном животу.
Да са њим истражи шта га мотивише, и ако га ништа не мотивише, шта ће га навести да правилно држи своју позицију. И само се посветите ономе што је у њеној надлежности.
Нереално ћете рећи?
Могуће је да запослени изађе из интервјуа подједнако сумњичав према систему. Ипак, искреност и интелектуална искреност менаџера могу постати извор поверења вредног пажње. Као разлог, за нај скептичније сараднике, да знају „за шта се ради“. А то би био чин управљања: чак и у олуји, очување квалитета односа са вашим запосленим.
Извори
хттп://иае.унив-лион3.фр/ла-рецхерцхе-ал-иае-лион/центре-де-рецхерцхе-магеллан/гроупе-рессоурцес-хумаинес/енкуете-рх-евалуатион-ду-персоннел-л- Ентретиен- индивидуални-годишњи-486448.кјсп? РХ = 1283255657261
хттп://ввв.лемонде.фр/цултуре/артицле/2013/03/14/л- ентреприсе-мацхине-а-евалуатионс_1847945_3246.хтмл
хттп://ввв.јоурналдунет.цом/манагемент/диапорама/енкуете-евалуатион/фрекуенце.схтмл
О аутору
не 
Цатхерине БАРБОН
Суоснивач Екцамино САС-а од 1999.
Суоснивач / генерални директор Гимнасе ду Манагемент од 2010. (робна марка Екцамино САС)
Предавач од 2001
* Универзитет Париз-Даупхине
* Пантхеон Сорбонне - ИАЕ де Парис
* Докторска школа Више нормалне школе у Качану
* Докторска школа Универзитета у Паризу Кс Нантерре
Његова професионална веб страница: хттп://ввв.гимнаседуманагемент.цом/
