„Добронамерност“ је последња препорука упућена менаџеру - на терену - да ради са својим тимовима. Тренутно га можете читати свуда. То је. Али шта ова препорука додаје новом?
Ово ме заиста интригира, јер су у последњих 10 година приручници за менаџмент предложили многе препоруке: лидер менаџера, тренер менаџера, иновативни менаџер, сарадник менаџер … Низ квалификатора за описивање истих главних принципа менаџмента за који се надао да ће бити „ ефикасан ”. Кључни кораци за унапређење среће и благостања запослених, ослобађање компаније од организационих окова и омогућавање да конструктивна енергија прође:
- Дајте смисао целокупној мисији и мисији сваког члана тима
- Подржавање свих акција без уступака простора за промовисање аутономије
- Дајте право на грешке, омогућите иницијативу и креативност
- Унапредите свакога у својим вештинама и осећају поноса
- Покрени покрет, постави пример и води
Чини се, осим ако грешим, да су ова начела такође подржана тренутном идејом „управљања љубазношћу“.
Па после „вођа“, „тренер“, „иновативан“, „сараднички“ додајмо „добронамерни“. Да би се модернизовао концепт, убацује се нова димензија: емпатија. То је кључ, уље које одржава зупчаник да се окреће. Стога је на менаџеру да буде емпатичан, односно да може да се пројектује у емоције другог. Ни симпатија ни саосећање, ова способност не би била карактерна особина која би, кроз боље разумевање појединаца, омогућила да буде конструктивна и да де фацто, ефикасније управља.
Софизам да све ово?
У искушењу сам да кажем да.
Наравно, на папиру је образложење уверљиво: јер осећа доброту свог менаџера према њој, особу која се осећа спокојно и самоуверено, која налази смисао у свом свакодневном доприносу послу вероватно ће бити продуктивнија.
Али питам се:
Пренесени принципи који илуструју шта је „доброћудан“ менаџер нису ништа ново: зашто онда желите инсистирати, прикривајући очигледно немоћан рецепт, под врлим речником? Постоји проблем …
Подсетимо се изреке драге системском приступу који је развила Пало Алто школа „увек више исте ствари (која не функционише) производи исте ефекте (које више не функционишу …)“.
Шта ако је проблем решење …? Ово решење, које се састоји у жељи да се менаџер обуче у одело које ће брзо изаћи из моде и тако се усредсредити на само један крај система. Менаџер би сносио пуну одговорност за ефикасност и укљученост тимова …? заборавити - одбити? - узимајући у обзир све елементе. Менаџер је преносни појас: стога преноси оно што се од њега тражи.
Вести о менаџменту у последњих 5/6 година засипале су нас примерима који илуструју, у зависности од моде, успешне, такозване „ометајуће“ типове управљања. Скоро увек исто: ФАВИ, Цхронофлек, Поулт, Марс, ХЦЛ, Интуит, Морнинг Стар, Горетек, Семцо…. Ови примјери, који засигурно изазивају дивљење, прије свега показују да, без обзира на термин за означавање врсте менаџмента који се бира (колаборативни, иновативни, лидер итд.), Потицај даје првенствено менаџмент. Његова одрживост лежи у енергији коју ово одељење користи за одбрану свог пословног плана од свих изгледа: тимови, менаџерске линије, купци, пружаоци услуга, акционари … Нема контра-примера који би био у супротности са овим запажањем.
За менаџера, стална потрага за економским перформансама је више него хвале вредна: то је једина сврха компаније. Ако овај учинак зависи од продуктивности свих, промена стандарда, мерила, приступ информацијама на послу захтевају да се менаџмент развија. Већ дуже време менаџер више није онај који зна „боље од свог тима“: он се мора другачије поставити. Мора се прилагодити сложености ситуација (делокализиране хијерархије, нови радни алати итд.), Понекад сложеним циљевима који захтијевају знање о преговарању на свим нивоима, противљењима која изражава (његов тим, пружаоци услуга итд.). Због тога данас је немогуће одржати менаџмент заснован само на доброј вољи и добрости менаџера на терену. Морамо деловати глобалније.
И јасно је, у Француској, да је, уз неколико изузетака, менаџмент углавном линеаран, смањујући улогу менаџера на контролу и извештавање.
Закључак: нажалост, јасна изјава у облику метафоре … Класични модели управљања пуцају наочиглед.
Временски истрошени труп старе опреме више се не може задовољити ударцима кита да би се запечатили пробоји: чамац ће бити разорен без организовања правог оплата. И сва добра воља менаџера неће ништа променити.
"Врсте које преживе нису најјаче, нити најинтелигентније, већ оне које се најбоље прилагођавају промјенама"
Дарвиново запажање које се на крају односи, чини ми се, на предузећа …
Па нас можда Исаац Гетз доводи на прави пут? Његова позната књига "Либерте ет цие, када слобода запослених чини компаније срећним" показује, са поткрепљујућим доказима, да су економски и људски резултати блиско повезани са придржавањем мушкараца пословног плана. И на снагу коју је опште руководство уложило у непогрешиву подршку овом пројекту.
Као први корак у "ослобађању" пословања … Исаац Гуетз предлаже: "Престани да причаш и почни да слушаш"…
Шта ако бисмо мало више слушали менаџере … ко би онда више слушао запослене?
О аутору
не
Цатхерине БАРБОН
Суоснивач Екцамино САС-а од 1999.
Суоснивач / генерални директор Гимнасе ду Манагемент од 2010. (робна марка Екцамино САС)
Предавач од 2001
* Универзитет Париз-Даупхине
* Пантхеон Сорбонне - ИАЕ де Парис
* Докторска школа Више нормалне школе у Качану
* Докторска школа Универзитета у Паризу Кс Нантерре
Његова професионална веб страница: хттп://ввв.гимнаседуманагемент.цом/
