Одлучивање у сложеном и неизвесном окружењу повећава ризик од грешака у процени. Наш мозак није склон ризику. У организацијама ова когнитивна пристрасност може фаворизовати превише опрезне и конформистичке профиле менаџера. Култура одлучивања компаније је питање перформанси, посебно ако се њен раст заснива на њеној способности за иновације.
Доношење одлука је теже него икад. Друштвене норме које постављају наша правила понашања постале су флексибилније, повећавајући поље могућности, али и поље сумње и одговорности. Количина информација је експлодирала јер је човечанство у последње две године створило више информација него у читавој својој историји. Избори у погледу потрошње су се експоненцијално повећали … Хенри Форд, оснивач истоимене аутомобилске групе, говорио је пре Другог светског рата да можете бирати боју свог аутомобила све док је црн. Данас љубитељ јогурта може имати приступ 280 референци производа … Секторе активности одушевљавају читави делови њиховог тржишта за неколико месеци од стране нових играча из нове економије.
За компаније је дефинисање њихове стратегије у окружењу које се стално мења сложено.
Утицај аверзије на доношење одлука
Суочени са овом сложеношћу, напредак у неуронауци помаже нам да боље разумемо како наш мозак одлучује. Многе емоционалне или когнитивне пристрасности утичу на наше одлуке без нашег знања: одбојност према ризицима, према губицима, прецењивање непосредних користи, склоност конформизму, пристрасност у потврђивању, потчињавање ауторитетима … Аверзија према ризику је посебно интересантна са становишта одлуке . Сврха овог механизма је да промовише опстанак врсте: ми смо најпажљивији потомци својих предака, најбезобзирнији често нисмо живели довољно дуго да би пренијели своје гене.
Будући да одлука представља преузимање ризика, ова пристрасност може генерисати три профила доносиоца одлука у компанијама:
Доносиоци одлука избегавају: он је ној суочен са проблемима како не би морао да одлучује како ће их решити, склон је делегирање тешких одлука на друге, не одговара на захтеве својих сарадника који од њега траже да одлучи … Овај став се може исплатити у организацијама у којима је преузимање ризика санкционисано више од чекања, усаглашеност се вреднује више него учинак.
Доноситељ одлука који контролише: да би смањио ризик од грешака, настоји прикупити све доступне информације о тој теми, препоруке свих консултантских фирми итд. Такође може покушати да контролише све одлуке својих запослених, тражећи од њих да их потврде. микроодлуке. Ова врста доносиоца одлука ризикује да донесе праву одлуку, али прекасно (на пример лансирањем доброг производа, али заостајући за конкурентима) или обесхрабривањем било какве иницијативе у свом тиму.
Импулсивни доносилац одлука: Да би смањио стрес повезан са доношењем одлука, он жури у акцију не узимајући времена за прикупљање мишљења или корак уназад. Уз ризик да успут схватимо да правац који смо кренули није прави и да се морамо вратити …
Рутинирајте повратне информације
Да би се смањио утицај пристрасности према аверзији према ризику, компаније, а посебно оне којима је иновација велики проблем, морају својим тимовима дати стварну гаранцију права на грешке - све док не буду ни добровољне нити се понављају. Људски бранитељи морају осигурати да се перформансе више исплате од усклађености, да се иновација вреднује више од усклађености са процедурама. Култура доношења одлука у организацији преноси се у програмима обуке за менаџере, у критеријима за оцјењивање запослених, у понављајућим праксама размишљања о лекцијама које се могу научити из нашег искуства (менаџерски семинар „Учите из својих грешака и наших успјеха ”, Ко-развојне сесије, повратне информације након пројекта, презентација клијента, буџетски процес итд.)
[Напомена: Осим забране да се фаворизује конформистичко извођење, треба развити ову тачку: зашто су бранитељи људских права конформистички? јесу ли заиста? Шта морају учинити да престану бити? Да ли имају посебан менаџерски профил? итд. Морамо се посебно обратити бранитељима људских права и професионалцима у кадровској функцији]
Повратне информације о искуству рутинирају се у секторима у којима грешке доводе до губитка људских живота (војска, ваздушни транспорт, хирургија итд.). Они омогућавају учење из искустава, искориштавање добрих пракси, вербализација односа у односима како би се спријечило њихово прерастање у сукоб. Али они нису довољно интегрисани у свакодневну пословну праксу или су слабо интегрисани када је у питању тражење некога ко је крив за грешке или писање приручника добре праксе који ће скупљати прашину на полицама. Царол Двецк, америчка психологиња, сматра да је један од кључних критеријума за успјешно образовање научити дијете да види грешку као прилику за напредак. Шта ако је ово такође био један од кључних критеријума менаџерске културе у служби колективног учинка?
Надине сциацца
Аутор - Надине Сциацца -
Надине Сциацца је спикер, посредник и извршни тренер.
Објавила је "Како доносити добре одлуке *" који је објавио Марабоут у фебруару 2016. и коаутор је "Како наше емоције учинити нашим најбољим савезницима" и "Изабрала сам позитивно образовање".
Његова веб страница: ввв.медиатион-цие.цом
* Доступно од нашег партнера Амазон
