Колико су појединачне процене ефикасне у вођењу тима?
Данас су међу запосленима најтраженије вештине аутономија, одговорност и тимски дух: све особине које цветају (или не) у зависности од професионалног окружења … и вештина самог менаџера.
Ако су услови добри, тим ће моћи приступити својим колективним обавештајним подацима. У супротном, биће сваки човек за себе и колективна машина ће остати безнадежно захваћена.
У интервјуима за процену, позиција менаџера је стога све „осетљивија“: како можете затражити мотивацију од свог сарадника када сте сами одговорни за стварање унутар тима? Како захтевати аутономију када би, прецизно, аутономни сарадник по дефиницији требало да се ослободи потчињавања свом шефу? Како створити тимски дух ако се сви осећају појединачно оцењиваним, а у неким случајевима и угашеним? Појединачни интервју за процену, који би требао бити простор за поновну мотивацију сваког запосленог, показује се да је менаџер све компликованији у управљању. Заиста, ово последње тешко може бити и судија и странка у исто време и могло би се несвесно навести да произведе контрадикторне забране.
Постоји само једно решење: прећи са индивидуалног на колективно оцењивање. Али како можете искрено проценити колективни учинак вашег тима, када сте и сами заинтересована страна? Како можете укључити себе у ову евалуацију без губитка ауторитета и самопоштовања?
Направите погодно окружење
Успешна колективна процена захтева одређене услове.
Најпре, опсег процене треба проширити на цео тим И на његовог руководиоца. Баш као и индивидуални интервју, менаџер ће поставити добро дефинисано време заједничке евалуације окупљајући своје запослене. Тамо би свако требало да буде слободан да изрази своје мишљење, укључујући и изражавање неслагања, у простору „сукоба“, па чак и конструктивних „спорова“. Није тако једноставно: „конфликтне“ дебате ризикују да се претворе у насиље (манипулација, презир, незнање, одбацивање, кривица … Упор. Социјална терапија) ако се унапред не побринемо да створимо одређени оквир. Погодан за самопреиспитивање , узимајући у обзир осећања и потребе сваког појединца. Стога ће бити потребно да менаџер стекне држање и приступ таквом послу, који се заснивају пре свега на њиховом самопоуздању и сопственој понизности.
Менаџер ће морати, у простору који ће створити, прихватити да га сами испитују, чак и нападају. Ово, иако ствара довољно сигуран и награђујући оквир, неопходно за уливање поверења у његов тим. Мораће да буде у стању да чује шта му сарадници имају да кажу и да се брани са прецизношћу, истовремено знајући да препозна своје одговорности, своје несавршености, границе, границе грешке и / или напредовања: другим речима , бити скроман. Мора бити способан прихватити себе и показати се онаквим какав јесте, у својој мотивацији, у ентузијазму, али и у рањивости, као признат ауторитет, компетентан, али и погрешан и ограничен. Такође ће морати знају да препознају и вреднују овлашћења и вештине својих запослених, истовремено прихватајући да и они имају мане и ограничења.
Прихватите своје страхове да бисте их могли искористити
На таквим међуљудским вештинама, као и на знању, може се радити. Да бисмо били скромнији и самопоузданији, не само да морамо знати препознати своју вредност и своје вештине, већ и пре свега научити да се боље суочимо са својим потешкоћама, према ономе што заиста осећамо: својим сумњама, својим страховима, својим сумњама … Толико осећања која прво морамо знати - и / или научити - препознати у себи.
Сви имамо врло стварне страхове. Погрешно је веровати да ћемо отјерањем страхова изаћи из тешкоћа. Напротив, научивши их прихватити, погледати их у лице (или чак зашто их не волети) моћи ћемо боље схватити опасности које нам представљају: да ли је ова опасност стварна или заиста имагинарна ? Да ли заиста ризикујем да ме такви и такви одбаце, или мој тим, или несвесно не понављам искључење које сам доживео у својој прошлости? Да ли заиста ризикујем да будем понижен, презрен, схваћен као шала?
Морамо отјерати и наш захтјев за савршенством који нам је неправедно усађен у прошлост: напротив из наших несавршености, наших неуспеха, наших прихваћених грешака (види процену) да можемо боље да се нађемо, повежемо и заједно будемо интелигентни.
На путу ка колективној интелигенцији
Захваљујући овом послу слушања и размишљања у себи, менаџер ће моћи све боље стварати простор поверења омогућавајући члановима тима да заједно граде на основу своје аутономије и одговорности и стварају солидарност и другарство. Омогућиће својим запосленима да се сукобљавају слободније, интелигентније, укључујући и своје вође, без страха да ће бити малтретирани или одбијени.
Са својим менаџером они ће тада моћи истински да преиспитују једни друге, сагледавају и узајамно препознају своје потребе и неопходна колективна побољшања и трансформације (укључујући и њихове појединачне трансформације), у исто време када и организације и предузећа.
Дакле, мање ће бити питање вредновања појединачних перформанси - који, гледано из овог угла, више нису узроци, већ заиста последице колективних перформанси - него заједно проценити полуге колективног учинка гледајући као приоритет на препреке које спречавају тим да функционишу оптимално заједно, укључујући и релационе препреке.
Такође, ако је менаџер у стању да у свом тиму створи услове за такву искреност, такву слободу говора, моћи ће да спречи страх од личног просуђивања својих сарадника, пречесто на извору тензија и блокада. Омогућиће рад размене заснован на стварности искуства сваке особе, на основу њених потреба, патњи, које се сада могу изразити, допуштајући колективну процену не само тешкоћа и успеха групе, већ и услова његовог радног окружења: организација, надзор, тржиште, купци, конкуренција, заједничке вредности, осећај активности од општег интереса итд.
Тако ће овај простор конфронтације, „конструктивних сукоба“, постати покретачка снага рада тима. Другим речима, његове колективне интелигенције.
