Некад су неки мрзели, а други жалили, када је менаџер прекинуо сукобе међу запосленима.
Овај други би могао рећи: „Доста је било! Слажете ли се или ћу сам донети праву одлуку! Могао је чак да дода моралну лекцију попут: „Ви сте одрасли, хајде, немојте се понашати као деца у школском дворишту. озбиљан посао претпоставља добро разумевање међу свима! "
Данас, иако су жеље и говори сарадња, матрице и конкурентне структуре изазивају међусобне сукобе које менаџери тешко арбитрирају, немају тренутни приступ свим чињеницама и исходима који их генеришу. Морална привлачност је неефикасна, а сарадници на друштвеним медијима склони су да рационалне аргументе замене злоупотребом и прозивањем. Ако управник затвори очи пред овим сукобима, они ће се изродити у симетричне ескалације.
Како почиње симетрично пењање?
Размотримо наизглед једноставан пример. Два радника на приоритетном пројекту суочавају се са проблемом у процесу завршетка који ризикује да експлодира рокове. Назовимо их Гиллес и Луц. Грађевину пењања пишем подебљано.
- Гиллес : « кажем ти , да би се решио проблем, неопходно примените методу Кс “.
- Луке : « Јеси ли луд , то је И метода која је Најбољи . »
- Гиллес : « Ја сам у праву , штавише, управо сам следио курс за решавање проблема, иако нисте . »
- Луке : „Ово није пракса која ће учини те паметнијим ! »
- Гиллес : « У сваком случају , ви сте специјалиста за дијагностичке грешке. "
- Луке : « И ви , сви у тиму тако мисле сте тврдоглави . »
Дозвољавам вам да погодите следеће….
И за то време енергија двојице протагониста је усредсређена на сукоб, а не на решавање проблема.
Четири пречке симетричне ескалације
Сукоби у професионалном контексту најчешће се јављају у хитним случајевима, ступор и дисфункција. Емоције тада надјачавају рефлексију. Четири фазе ескалације су од најмање озбиљне до најозбиљније:
- 1. Један или више разлике у перцепцији инкриминисаних чињеница .
- 2. Неки разилажења у методама и начинима поступања . Нападајући методе, протагонисти реципрочно оспоравају међусобна претходна искуства и сазнања. Речи: потребно је, очигледно је, боље је тако, указују на овај други ешалон.
- 3. Инсталира оквир кривице који се односи на стварну или претјерану прошлост . Свако криви другог за оно што су чинили или нису радили у прошлости. Типични изрази оквира кривице су: требало је, требало је, увек сте били у криву, било би боље да сте били пажљивији, то вам се увек дешава …
- 4. Ако се овај паклени процес занесе, долазимо до напади на вредности . Падале су увреде, лични напади и прозивање имена. Понекад речи оду предалеко, што резултира тучом. Тешко је вратити се ако се један или више глумаца осећа пониженим.
Ескалација је готово аутоматски процес и важно је интервенисати што је пре могуће, јер у овом случају време не помаже.
Кључеви за управљање сукобима: спорост, луцидност, закон и повезаност
Методе и алати о којима ћу говорити у наставку су неопходни, али нису довољни за рјешавање ових сукобљених ескалација. Изнад свега, морате се прилагодити одговарајућем стању ума.
Најпре, сукоб је облик хитности и да се суоче са овим налетом емоција и страсти, пређите у спори режим . Успорите са „нормалног“ дисања, геста, тока и ритма гласа. Ова спорост даје вам моћ. Ако су ваши запослени узнемирени, у искушењу су да то искористе.
Твоја луцидност је да идентификује који степен ескалације је у питању када интервенишете. На пример:
- Ако се сукоб односи на разлике у перцепцији чињеница, интервенишете говорећи: „вратимо се чињеницама. "
- Ако се ради о методама, подсетите протагонисте на заједнички циљ: „Наш циљ је да пројекат завршимо на време. "
- Ако се појави оквир кривице, усмерите дискусију ка решењима: „Нема потребе да прелазите преко врелих узрока. Нема смисла проналазити грешке у заједничком проналажењу решења. Касније ћемо, хладно, анализирати аномалије из прошлости. "
- Ако нападају њихове личности и вредности, одлучно реците "Стоп!" Не желим то у служби! Колико год се могли суочити са својим идејама и гледиштима за рјешавање проблема, толико је личних напада изван професионалне сфере. „Затим са свима закажите састанак да бисте сазнали тачке спора и организујте састанак како бисте„ разјаснили записнике “.
Као менаџер, ви оличавате правила и законе који уређују ваше пословање. Имате право на опозив закон . На пример, када сукоб ескалира, тиче се приватности, политичких, верских и расних мишљења. Са чврстином можете рећи да радионица, канцеларија или радно место нису прстенови. Ако протагонисти истрају у својој злоупотреби и прозивању упркос вашим покушајима посредовања, удаљите их једни од других и ако то озбиљно утиче на квалитет, сигурност и услугу корисницима, разговарајте са менаџером људских ресурса о могућностима санкција.
Најзад, менаџер треба да промовише сарадњу у пројектним групама и тимовима, па као резултат тога тка и прави везе. На овај начин можете вешто трансформисати сукоб у кооперативну конфронтацију. На пример, пре него што почне симетрична ескалација, кажете: "Схватам да се разликујете у методама, што ме уверава у вашу умешаност и да желите да решите проблем." Ова техника позитивно преобликовање састоји се у усмеравању два протагониста ка заједничком циљу.
Четири параметра менаџерског талента за решавање сукоба међу запосленима: спорост, луцидност, закон и повезаност представљени су у овом чланку један за другим у образовне сврхе. Заправо, примењују се истовремено.
Симптоми сукоба
Сукоби између чланова тима понекад су симптом функционисања предузећа или јединице. Скрећем вам пажњу на три најчешће појаве.
- Сукоб између двоје људи који осигурава равнотежу остатка тима. "Док се ово двоје грдно грде и енергично изражавају своје разлике, наше делују мање." У овом случају, интервенирајте како бисте избјегли ескалацију, а да се притом не укључите превише лично, јер би мир између њих двојице могао довести до осјетљивијег сукоба који би се требао ријешити између њих двојице.
- Два лидера у тиму сукобљавају се једни с другима, што вам сигнализира да тренирају и испоручују оружје како би вас напали као институционалног вођу који представља закон. У овом случају, припремите се.
- У вашем предузећу постоје сукоби унутар менаџерског тима и између одељења, између менаџера … Ваше двоје запослених само понављају уобичајену сцену која се односи на функционисање система. У овом случају, ако постоје резултати, немојте ништа учинити, ови сукоби су корисни за компанију. Ако се резултати погоршају или су лоши, време је да се са овом дисфункцијом позабавите као менаџерски тим.
У праводобним компанијама, у којима постоји тенденција да се жели учинити више с мање, гдје су захтјеви купаца високи, а конкуренција повећана, сукоби су чести. Мудри менаџер није превише узнемирен. Једноставна чињеница разјашњавања приоритета и главних питања компаније омогућава да се сукоби међу запосленима ограниче на сукобе у сарадњи. Картел по сваку цену производи конформизам и флагрантан недостатак иновација. С друге стране, сукобе који изазивају симетричне ескалације треба решавати из перспективе: „вратимо се чињеницама. "
Да ли желите да постанете аутор на нашој веб страници и поделите своје искуство / стручност на нашем Маг '? Контактирајте нас!
