Бити "добар менаџер" или барем бити сматран таквим, сигурно није дато свима. Штавише, очекивања, улоге и контексти постали су вишезначнији и сложенији у протеклим деценијама. Сами темељи менаџерског ауторитета постепено су преиспитивани, доведени у питање и настављају бити, посебно због друштвеног, организационог, културног и технолошког развоја.
И то, генерално, без да су менаџери то заиста схватили и да су били праћени овом новом динамиком и овим променама. Тим више што је појам ауторитета својствен улози менаџера више имплицитан него експлицитан. Као резултат тога, његове контуре су временом постајале све замућеније.
Неколико димензија у ауторитету
Овлашћења менаџера се, у ствари, могу заснивати на неколико више или мање означених димензија. Да ли је :
- „хијерархијска и контролна“ димензија која је до сада била доминантна од почетка 20. века и последица је позиције потчињености запослених,
- „харизматичну“ и индивидуалнију димензију менаџера,
- димензију која се односи на вјештине, способности и искуства.
Осим тога, само питање ауторитета надилази менаџера. Ово у смислу да такође зависи од културе предузећа, његове организације и све више од модалитета протока информација, као и од појаве нових захтева од стране запослених.
Када дигитална револуција ауторитета
Пример управљања и потврђивања одсуства у овом тренутку је симптоматичан за еволуцију улоге менаџера. Ако су раније менаџери били посебно тражени од стране запослених и у односима када је у питању планирање и заказивање одмора, данас је у многим компанијама стварност постала знатно другачија. Како су организације тако постепено имплементирале компјутеризоване токове захтева за одсуство и валидацију, колико се њих сада нашло у процесима кроз које запослени своје захтеве упућују директно на мрежи без икакве посебне размене са својим менаџером? Менаџери, који су се такође утопили у току е -поште, затим за неке пролазе поред захтева за валидацију и налазе се подсетљени од стране ХР -а због тога што нису на време кликнули на дугме „потврди“. Или што је још горе, суочени су са свршеним чињеницама одсуства својих запослених, на неколико слободних дана, у случајевима када се захтеви сматрају „стандардно потврђеним“ у одсуству изричитих одбијања.
А шта је са позиционирањем менаџера, који је са својим тимом ушао у организације које су постале матрица, омогућавајући његовим запосленима да уђу директније у интеракцију са својим заинтересованим странама. Ово, без обзира на њихов положај у организацији, посебно захваљујући развоју модалитета пројекта и све лакшим и колаборативнијим средствима комуникације? Или менаџери, који се постепено суочавају са системима за интеракцију и идентификовање вештина својих запослених, независно од уобичајених токова менаџерске процене? Колико ће менаџера на тај начин вероватно сазнати више о својим запосленима, путем мрежа и друштвених медија као што су Линкедин, Виадео, Твиттер итд. то на основу ХР алата који постоје у њиховој компанији?
Нови изазови за менаџере
Стога, какво држање и приступ развијати као менаџер у дигиталном добу? И као одговор на нова очекивања, и с обзиром на промене правила игре, где је у свету у коме су информације постале приступачније, тренутне, попречне, менаџер све мање у позицији „врха врха“. дистрибуција надоле и одоздо нагоре. Толико нових стварности које га воде да се суочи са новим питањима диференцијације и да се све више фокусира на друге управљачке приступе, од оних на које се до тада ослањао.
Дакле, у овој перспективи, зашто једноставно не почети као менаџер, поново се повезујући са самим и етимолошким значењем појма ауторитета, па самим тим и са идејом „онај који повећава“, „који тера људе да расту“ ???
Менаџер тако постаје „катализатор талената“, „ослободилац потенцијала и иницијатива“, „међуљудски фацилитатор“, у служби и појединца и колектива , у својој способности да развија сарадњу, негује креативност, носи се са међуљудским сукобима и олакшава услове за мотивацију и посвећеност. Другим речима, толико компоненти је нарочито погодно за њено легитимисање у садашњој ери, у очима њених сарадника. И на тај начин развити ауторитет заснован на самопоуздању и природно резултирајући компетенцијама, склоностима и понашањем усредсређеним на људске односе.
У сваком случају, Менаџер способан да „повећа, развије и развије“ своје сараднике, свој тим, данас ће посебно побудити приањање и признање својих сарадника, него менаџер који привилегује положај контроле и позивање на његов статус у организацији, у случај проблема . Штавише, генерално је добро због недостатка природног ауторитета, признатог легитимитета, да је већа вероватноћа да ће менаџер пасти у „ауторитарност“, ограничење, „ Ја сам ваш менаџер, молим вас да то учините, и тако је … ". И у овом случају, што запослени мање разуме и прихвата менаџерску одлуку, она је мање ауторитативна, па стога потенцијално више захтева примену обавезујућих радњи да би постала ефикасна.
Пустити
Међутим, остаје чињеница да излазак из хијерархијског положаја у основи није очигледан, јер захтијева способност отпуштања и превладавања одређених страхова, одређених увјерења повезаних са нечијом улогом, нечијом улогом, моћи и њеним позиционирањем у организацији. Поготово што и ми живимо у помало „шизофреној“ ери. Ово комбинује и идеју да менаџер прихвати и дозволи неуспех у ширем смислу, да промовише агилније и иновативније приступе у својим тимовима, док остаје у оперативном оквиру којим управља субординација, изазивајући де фацто поштовање правила и моћ санкционисања.
Толико стварности које захтевају од менаџера да све више развија своју емоционалну интелигенцију, своју менаџерску храброст и интерес да боље упозна своје запослене, да боље разуме њихове мотивационе факторе, њихове потребе, њихове снаге, њихове одговорности, рад и потенцијале. . Док све више ради на игнорисању свог ега, на њему је да се отвори шире идејама чланова свог тима, да прихвати њихово повећање аутономије и у њиховим индивидуалним ритмовима, и да интегрише идеју да има менаџерска амбиција развоја својих запослених, то је прилика да се ослободи време, вероватно ће фаворизовати сопствени развој и сопствену еволуцију.
На крају, менаџер није толико ауторитет у "хијерархијском" смислу, колико је квалитет његовог управљања "ауторитативан" и који је основа признања које се може постићи. имају сараднике. И у овом случају, што се више развијају дигиталне интеракције, као менаџер постаје све важније да заиста буде у контакту са својим запосленима и да се фокусира на вредне људске интеракције.
