Промена је најприроднија ствар, то је сама дефиниција живота. Промена може имати различите облике и бити вреднована на различите начине; то може бити еволуција или револуција, континуитет или раскид, нада или разочарење.
„Све пролази и ништа није стабилно“ Хераклит цитиран у Платону, Цратилус, 401д5
Ради се дакле о томе да га ценимо и по облику и по суштини, али и и пре свега по перцепцији, јер више од самог циља, промена је заиста средство.
Скоро 85% пројеката пропада, према Харвард Бусинесс Ревиев -у, јер не разумеју људску димензију неопходну за њихов успех.
Разумевање важности људског фактора и његовог управљања у програму трансформације од суштинског је значаја за осигурање успеха промене, односно њене ефикасности и ефикасности: да сви учесници постану актери позитивне динамике.
Перцепција промене
Са објективне тачке гледишта, промена је прелазак из ситуације А у ситуацију Б.
Претпоставимо да су за и против нужности и могућности проучавани, планирани и организовани и не само да је пројекат реалан и одржив, већ га захтијевају околности. Нећемо се овде бавити питањем анализе, ревизије, управљања и пилотирања промена, другим речима зашто и како промена. Прво питање које треба поставити је адекватност промене са њеном перцепцијом.
Објективна слика промене не мора се нужно подударати са когнитивном представом о њој.
На пример, перцепција почетне ситуације А може бити потцењена и сматрати се критичнијом него што је објективно. Почетна тачка промене ће се перципирати као А ', баш као што се циљна ситуација Б може когнитивно преценити као Б', тако да се промена А - Б доживљава као А ' - Б' са напором утиска који не одговара томе планирано.
Ако пројекат захтева рад у оквиру А - Б парадигме, менаџмент мора узети у обзир А ’ - Б’.
Свакако да је А ’- Б’ чисто субјективно, али управо зато што јесте, што је когнитивно, оно што нас овде занима: то је управо људски фактор и његов начин поимања света . Овај дизајн је не нужно у складу са објективном ситуацијом у свету , лишен уверења и емоција. И Штавише, ово је разлог зашто се овај ниво често изоставља у управљању променама, па су пројекти трансформације врло често неуспешни . Не зато што су лоше осмишљене, већ зато што нису упућене људима: заборављајући оне који ће направити и доживети промену.
Препознајте емоционални утицај промене
Прва ствар коју треба учинити да бисте управљали променама, то јест подржали их са људског становишта - у том смислу узимам израз "управљање променама" - је да препознамо да промена може имати ефекта , утицај на људе. Људи се не опиру промени, већ страху од промена.
Признавање не значи оправдавање реакција, већ једноставно њихово узимање у обзир. Не ради се о томе да будете фини, већ да будете емпатични. Понекад овај једноставан став и држање, ако се манифестују на начин који се доживљава као искрен и отворен, могу бити довољни за изградњу поверења и смањење стреса уочавања промене. На пример, слушајући људе како слободно говоре о промени и како се осећају према њој. Округли сто, слушај, не судите, Није компликованије од тога. Организујте овакве тренутке изражавања и видећете разлику.
Узмите у обзир колективну и друштвену димензију промјене
Такође је важно да се размотрити промену у целини : узети у обзир људе у њиховим односима, а не само појединачно. Промена по дефиницији изазива трансформацију односа: неки се могу изгубити, други стећи или изменити у својим количинама или квалитетима. На људском нивоу морају се узети у обзир тимски и друштвени односи, а не само индивидуални психолошки утицаји. Више од криве промене, овде су корисни приступи културне трансформације компаније.
Не поричите индивидуални утицај промена, али схватите да су најстресније трансформације културне трансформације : губитак друштвеног статуса, на пример. Замислите да желите да своје хијерархијско вишеслојно пословање трансформишете у ослобођени модел са минималним слојевима. Чак и ако сви могу признати и прихватити интерес и ефикасност нове организације, једна од споредних тачака пројекта биће подршка ега менаџера који ризикују да имају утисак да губе моћ и важност. Чак и ако то није случај, утисак је довољан за стварање осјећаја, огорчености, фрустрације, а самим тим и нерасположења које може довести до саботаже, побуне или оставке.
Припадност некој групи значи бити предвидљив од стране њених чланова, каже Раи Бирдвхистелл. Друштвена слика, место међу и са другима је изузетно важно. Легитимни страх повезан с промјеном је индивидуално мјесто и резултирајућа друштвена равнотежа. Ако реструктурирате пословни простор, главна брига неће бити релевантност или продуктивност, али где је сада моја канцеларија?
Разматрање подршке промјенама на колективном нивоу значи разумијевање да су тимови инкубатори емоција, ако су оне негативне, појачавају страх и отпор према промјенама, ако су позитивне, укључују и укључују се у конструктивну динамику.
Укључите се у ангажовање
Најбоље решење да се укључите у промену није да учините да они који то доживљавају имају осећај да пролазе кроз њу, већ да су они, напротив, њени актери.
У причи о реконфигурацији канцеларије поставите оквир који ће омогућити постизање циљаног циља и у том оквиру препустите иницијативу онима који ће тамо радити: они се насељавају где желе и да постављају канцеларију својим допадање, у датим оквирима. На примеру организационе трансформације компаније, ако менаџери развију строителлинг, они ће сами постати амбасадори промена иако су они највише погођени. Ако промена долази изнутра, онда расте, расте, попут биљке. Ако је промена наметнута, а асимилацију не гарантују они који је доживљавају, онда они пролазе кроз њу и штите се од ње као од агресије, како би је одбацили. Не само да трансплантација није потребна, већ је додатно разбила динамику и разбила поверење тако да више није могуће вратити се, зауставити пројекат и надати се повратку на статус куо. Они који доживљавају промену морају бити актери да је усвоје.
Укључивање учесника да буду носиоци промена значи да схвате да се та промена тиче њих, да их представе као ауторе сопствене историје, да узму у обзир да ће без људског фактора пројекат остати на папиру и да никада неће бити ефикасан, значи учинити их одговорним, дати им значај који заслужују.
У закључку
Успех пројекта, који нужно укључује промене - стварање вредности коју, на пример, још немамо - укључује организацију и планирање, али и, пре свега, подршку и развој људског фактора. Парафразирајући дефиницију филмаша коју је дао Сиднеи Лумет, то можемо рећи улога координатора / менаџера / менаџера пројекта је да се побрине да сви раде исти пројекат. Успех и перформансе зависе од тога.
Управљање промјенама своди се на осигуравање неопходних и довољних услова да учесници постану носиоци промјена, узимајући у обзир њихову перцепцију промјене, њихове емоције, колективну и друштвену динамику, као и комуникацију и значење које дају промјени. пројекат. Ове једноставне и разумне радње дозвољавају 15% пројеката да успеју.
Зашто не пробати?
