Ако постоји једна ситуација које се већина менаџера плаши и избегава, то је конфликтна ситуација. Било да су директно и лично умешани, или се сукоб тиче двоје њихових сарадника, прва реакција је порицање.
Да бисте се уверили у ово, замолите менаџера или пословног директора да разговара са вама о пословним сукобима: спреман сам да се кладим да ће вам одговорити са много примера … од других!
Више од десет година колико обучавам менаџере за боље управљање конфликтним ситуацијама, примери које су искусили моји полазници увек су чекали да се открију последњи дан обуке, и то често, на разводњен начин.
А ипак постоје, судећи према обиљу чланака на ту тему. Гоогле пружа 830.000 референци као одговор на претрагу „Интерни сукоби у компанијама“! И опет, ограничавањем претраге на француском …
Шта ако бисмо променили поглед на сукоб? Јохн Девеи, амерички психолог и филозоф прве половине 20. века, никако се не може сумњати да је следбеник насиља. Пионир партиципативне демократије, посветио је свој живот унапређењу свог идеала социјалног либерализма, демократије и доброг живота. Ипак је он написао: " Сукоб је лет чамца мисли. Стимулише посматрање и памћење . „Он и даље мора да нас уништи и уништи наш тим. А за то само следите неколико једноставних правила.
Бежање од сукоба најбољи је начин да га измакнете контроли
Сукоб у тиму је рудник који експлодира. Али да би експлодирао, то је било зато што је раније оборен. Можете ли замислити деминера који покрива очи и уши да не види мине? Бежање од сукоба, избегавање гледања у потенцијално конфликтне ситуације, чекање последњег тренутка да се суочи са ситуацијом напетости, прихватање је проласка минског поља затворених очију и без водича.
Прво правило је стога врло једноставно изрећи: прихватите идеју да су сукоби део нормалног живота било које људске групе.Добар менаџер није онај који никада нема сукоб у свом тиму: то је менаџер који лаже! Добар менаџер је неко ко зна како да држи под контролом сукобе у свом тиму и ко зна како да их искористи на најбољи начин.
Људски сукоби не постоје!
Ево једне тврдње која ће вероватно натерати људе да скоче. Обуку за управљање конфликтима започињем вежбом анализе симулиране ситуације, пуне различитих потенцијалних сукоба, и тражећи од учесника да идентификују своје узроке. И никад не промашује! Људски сукоби су на првом месту … Па ипак, направимо корак уназад. Шта значи „сукоб људи“? Да ли би у ДНК неких од нас било посебно „конфликтно оријентисано“, непоправљиво, као да имамо плаве очи или смеђу косу? Или, имамо ли физиолошке алергије због којих смо дефинитивно некомпатибилни са одређеним типовима људи? То би поткопало сва наша тренутна уверења, која имају смисла, о неопходној разноликости, о међусобном поштовању, темељној једнакости међу свим људским бићима итд.
3 извора сукоба
Ипак, будимо сигурни: постоје сукоби ИЗМЕЂУ људи, али не и сукоби људи. У стварности постоји три извора и само три извора за све сукобе у свету: оспорен приступ оскудним ресурсима , " верски ратови ”, У ширем смислу појма, и освета . Ова таксономија не само да има за циљ задовољити ум пред системом објашњења, већ омогућава врло оперативно декодирање онога што се дешава када видимо два његова најбоља сарадника „црепер ле бун“, а посебно омогућава ефикасну интервенцију.
Именовањем извора сукоба, у ствари, ми га делимично кротимо. И постављамо темеље за оно што може бити победнички преговор.
- Приступ оскудним ресурсима. често можемо, не успевајући да умножимо хлеб, пронаћи хармонична решења за дистрибуцију, чак и у неким случајевима схватити да ресурс није непоправљиво тако оскудан. Препознавање од шефа, осмех, поздрав, на пример, немају разлога да буду оскудни ресурси. Па ипак …
- Тхе "верски ратови" : Суочени са овим, спровођење ове веома лепе реченице Грегорија Батесона у дело је изузетно ефикасан одговор: „ Мудрост долази да седи за столом када говоримо о својим разликама без имало жеље да их мењамо. »
- Освета . Враћање изворима често помаже у смиривању сукоба. Сећам се једног од својих приправника, шефа хотела, који није могао да разуме зашто су две њене спремачице проводиле време борећи се, све док је није обасјала светлост „могуће освете“. Један је давно - а посебно пре него што је овај нови шеф преузео хотел - "пријавио" пријатеља другог због лажног прекида рада. Утврђивање узрока омогућило је у овом случају да се реши проблем, а у исто време и ослободи овај менаџер који се питао шта је могла учинити да не реши проблем између своје две сараднице!
Јер разумевање извора сукоба није академско питање, већ ствар избора начина деловања . Један од разлога због којих менаџери често интервенишу прекасно, или уопште, да би решили сукоб између својих сарадника је страх, оправдан, да ће неугодна интервенција донети више штете него користи. Истина је да покушај рјешавања спора повезаног с „вјерским ратом“ давањем мало више средстава или, напротив, покушај рјешавања сукоба ресурса промовирањем толеранције није само губљење времена, већ може узроковати споразум који би управник добро урадио: два „противника“ на тренутак су се помирила против њега.
Друго правило је, на крају крајева, такође лако навести: пре него што се умешате у сукоб, одвојите време да схватите који је од три могућа извора сукоба доминантан.И изнад свега, немојте се склањати иза паравана „сукоба људи“, често као изговор да не гледате сопствени допринос менаџера у стварању сукоба. Пошто оскудни ресурси, верски ратови, па чак и одређене освете понекад налазе свој почетни извор у претходним грешкама у управљању, што сукоб између два запослена може изнети на видело. Уместо да побегнете од тога, зар не би било паметније да то искористите као прилику за побољшање?
"Никада не преговарајте са нашим страховима, али никада се не плашите преговарања"
Крај сукоба су УВЕК преговори. Зато што арбитража менаџера вероватно неће окончати сукоб, већ га одложити. У овој фази је битно да се сортира између две врсте овлашћења : да од управник и то од посредник.
Два типа ауторитета
Овлашћења управника
Јасно је да има своје место у управљању сукобима: у превенцији. Спречавање сукоба ослања се на две врсте комплементарних радњи. Они који се састоје од елиминисати могуће изворе, међу три горе наведене узроке, најефикаснији су, али нису увек могући. Тада остаје да се инсталирајте средство одвраћања, што дискусију о постизању споразума чини „исплативијом“ од тражења сукоба. И ту је то овлашћење менаџера, као што је много пута поменуто у чланцима програма Манагер-го, који се налази на мрежи.
Али колико год се трудили, увек ће бити прилика да дође до сукоба између два сарадника, а да један или други нису јасно проглашени „кривим“. Улога менаџера је тада, ако таква улога постоји, да буде посредник, па стога да посвети своје напоре помагању својим сарадницима у сукобу да доведу до стварног решења на које сви могу победити.
Требало би предуго да се овде детаљно опишу фазе таквог преговарања, које се на енглеском такође зову „принципијелни преговори“. Дела Фисцхера и Уриа корисно ће просветлити оне који желе да иду даље. Али подсетимо се основних правила која менаџер - посредник мора да примени: одбијте рововске ратове; прелазак са позиција на идентификацију критеријума, интереса у питању; постићи узајамно признавање меритума критеријума друге стране; неговати креативну потрагу за новим опцијама које могу задовољити критеријуме, интересе у питању.И изнад свега, увек апсолутно одбијати да нападају људе.
Положај посредника
Ово је такође став ауторитета, који себи поставља циљ да „натера“ заинтересоване стране да поштују правила игре, фазе процеса тражења решења договорених. Али ово овлашћење се не користи на исти начин као оно што менаџер ради већину времена: не ради се о резултатима, већ о процесу; не састоји се у показивању правца, већ у рашчишћавању могућих путева. Апсолутна неутралност посредника најбоља је гаранција овога.
Треће правило које помаже менаџерима да боље управљају сукобима у својим тимовима може се тада изрећи на следећи начин: знајте како да паметно користите свој ауторитет. Оно од менаџера да одврати ПРЕ, оно посредника да ИЗЛАЗИ из пријављеног сукоба.Управљање засновано на поштовању добар је начин да се олакша ово посредовање. Зато што се његов успех заснива на истинској неутралности која поштује стране, а то је веома тешко импровизовати када је вруће!
ФЛАТ Сукоби
Конфликт је део живота, а ипак је најчешћа тенденција да се избегава, а не да се о томе прича. Обрнимо овај тренд. Једна древна мудрост каже: " Ако желите мир, припремите се за рат ". Предлажем да се иде даље од овог једноставног подстицања на одвраћање, сугеришући: " Ако желите мир, пребаците сукобе у СТАН »
Да изравнам, у овом случају, је метод у четири корака : П за спречавање, Л за ограничење, А за прихватање и Т за узимање предности. Овај чланак је прекратак да би детаљно описао сва ова четири пута. Али три горе наведена правила су део тога.
Овако речено, сукоби губе свој разорни карактер да (поново) постану оно што је рекао Девеи, " мислио крпељ летети ". И постати у друштву одлична прилика за напредак ка плодној конфронтацији идеја и ка побољшаном управљању.
Његови доприноси за Манагер ГО!
