Власт постаје лоша, посебно у свету менаџмента. И даље је потребно признати ауторитет суверених снага - полиције, војске - потребно је како би оне могле осигурати нашу колективну сигурност. Ауторитет стручњака је такође важан: ослањати се на оне који заиста знају понекад је угодно.
Али за менаџера, не!
Његова улога је да изгради учешће, а не да покаже ауторитет … Много више волимо да му доделимо мисију "тренирања" његових тимова (менаџер-тренер), или чак да им дамо моћ, на шта указује овај концепт, који је постао последњи узвик од "Да, можемо!" кандидата Барака Обаме: оснаживање.
Шта ако бисмо били ухваћени у речи, а у ствари су та два појма била толико блиско повезана да су биле две стране истог новчића. Комад који бисмо могли назвати: "управљање интегритетом и ефикасношћу"?
Неке дефиниције
Управа : право да се може командовати, бити послушан (на француској Википедији). Али латинско порекло речи нам говори више: она има блиску везу са глаголом аугере, што значи учинити да расте, увећава се. Далеко смо од ауторитаризма, који се, напротив, састоји у смањивању, понижавању! „Право на послушност“ стиче се намером коју носи!
Оснаживање : Пошто је реч на енглеском, верујмо БусинессДицтионари -у са Интернета. То је пракса управљања - каже нам - која укључује размјену информација, награда и моћи са запосленима, тако да они могу подузети иницијативе и одлуке за рјешавање проблема и побољшање услуга и перформанси. Добро ! Да ли бисте рекли „нека расте“? Пуна дефиниција *, штавише, преузима идеју ауторитета.
Овлашћење се користи за ауторизацију
Тема ауторитета је врло широка и може довести до више догађаја у зависности од угла гледања који одаберете. Овде говоримо о ауторитету менаџера, у организацији коју називамо компанијом.
Поставити оквир на овај начин значи поставити питање ауторитета не као лични атрибут „лидера“, већ једнако као атрибут саме организације. Свака организација има „систем овлашћења“, било да се тако зове или како ми више волимо да га зовемо систем управљања, систем организације овлашћења, систем делегирања …
Овај систем овлашћења има јединствену функцију: омогућити организацији да одлучи. У ствари, много личи на наш нервни систем: повратне информације теку или рефлексним луком или до мозга, затим избори и одлуке, затим инструкције теку до покретача. Можете ли замислити сложен организам без таквог система ауторитета? Тада би био осуђен да следи само своје инстинкте, аутоматизме, рефлексе. Систем ауторитета овлашћује сложени организам да прави изборе, поставља нове стратегије.
Слично, систем ауторитета компаније, када добро функционише, дозвољава компанији да се мења, измишља, иновира, као и да се одржава. „Радити добро“ значи да свако нађе своје место у систему. Сваки запослени је у ствари носилац дела овлашћења, што се може дефинисати једноставним дипломирањем сваке од његових мисија на нивоима: 1 - Аутономан сам у својим одлукама; 2 - Одлучујем, али одмах потврђујем; 3 - Тражим претходно овлашћење.
Ова визија такође омогућава да се запамти који је легитимитет на коме почивају овлашћења менаџера! Ово не потиче од његове личне експертизе - претпоставља се да је менаџер прешао са „ради“ на „ради“. Менаџери који пречесто "уместо" праве хаос у смислу мотивације, они који успевају да у својим тимовима немају компетентније од њих самих праве хаос у смислу ефикасности. Ни то не потиче од његове харизме! Каризма је врховно оружје узурпатора који своју моћ црпе из себе. Легитимитет овлашћења менаџера долази до њега делегирањем из организације и тако се придружује ономе што је Мак Вебер назвао "традиционалним ауторитетом".
Правилно преузета овлашћења менаџера тада постају кључни елемент самог функционисања система, омогућавајући свима да разумеју где се доносе одлуке. Андре Мауроис у својим Дијалозима о команди препричава анегдоту која се догодила у рововима током Великог рата: „1918. године, у једном делу моје куће, сви официри су убијени, команда је прешла на војника. У импровизованом говору хтео је својим људима да објасни да ће му они остати другови, да његова моћ неће бити ништа апсолутно, да ће одсек бити мала република. "У реду је", рекли су; оставите нас на миру; наредио “. "
Наравно, посао се не може упоредити са рововима, иако економија понекад може бити тешка. Али и овде понекад долази до тешких одлука. Понекад постоје избори које не желе сви да доносе. Менаџерски ауторитет је оно чему служи. И зато је, кад се добро узме, охрабрујуће.
Менаџмент 21. века: оснаживање да радите добро
Дакле, оснаживање, сан? Далеко од тога. Запослени у нашим компанијама 21. века су обучени, информисани, отворени према свету, често компетентни и морају да разумеју значење онога што раде.
Вратимо се на пет секунди на вршење овлашћења. За сада смо једноставно хтели да поновимо потребу за овлашћењем, али нисмо прецизирали ништа како да то остваримо. Горе наведени дијалог не говори ништа о томе. „Наредба“ не слути на добро како то учинити.
Пошто ауторитет није пројекат, он је ефекат. Оно што је важно је постићи жељени резултат. И постоји много начина за „наручивање“. Паул Херсеи и Кен Бланцхард, и други с њима, идентификују четири стила управљања, вршења ауторитета: директивни стил, партиципативни стил, стил подстицаја и стил делегирања. И оно што се рачуна у избору стила управљања, нису априорни менаџери, већ карактеристике особе којом се управља према два параметра: њена мотивација и њена компетентност. Директивно вршење овлашћења биће добро за немотивисаног и неквалификованог запосленог, делегатски стил ће бити прилагођен компетентном и мотивисаном запосленом. Али компетентност и мотивација нису статични подаци! Прилагођени стил управљања помоћи ће у повећању компетенције и мотивације, док ће неприлагођени стил имати супротан ефекат.
Оснаживање је ту. Да је само било у питању давање мало „моћи“ онима који већ имају све елементе да то остваре, не бисмо више били у управљању, већ у једноставном преговарању о начину управљања. Менаџер се састоји од постепеног навођења највећег броја својих сарадника да стекну мотивацију и компетенцију, тако да се делегатски начин може генерализовати.
Стога, примена овлашћења на одговарајући начин постаје за менаџера оруђе у служби стратешке намере: оснаживање ових запослених.
Нове вештине за остваривање ауторитета
Наравно, ово захтева сложеније менаџерске вештине од оних које би биле довољне да буду у „моно стилу“. Данска пословица подсећа: "Ако ауторитет нема уха да слуша, нема ни главе за командовање"!
Прва од неопходних вештина је заиста слушање. Искористити свој ауторитет није прво говорити, прво је слушати, посматрати како би се могао прилагодити. Тада је потребно разумети где напор мора бити усмерен: дати смисао обучавању оних који имају потешкоће у мотивисању самих себе, или пружити вештине како би се осигурало да они који још не знају како то добро раде … Такође, знају како изградити вин-вин решења, дешифровањем интереса у питању иза одређеног отпора.
И изнад свега је знати показати храброст за преузимање своје улоге и разборитост да је остварите на правом нивоу и на најпоштенији начин. Ако је харизма ова мешавина храбрости, слушања и разборитости, онда је то заиста атрибут поштеног и ефикасног вође. Ако је он једноставно "шарм" који тера оне које "шармирате" да забораве да доведу у питање легитимност његовог ауторитета, онда он може бити најопаснији отров неке организације!
Ауторитет је Јанусова реч: с беле стране, ауторитет стручњака је охрабрујући. С тамне стране, ауторитет малог тиранина је застрашујући. Али ово је погрешан назив. Тирани су тирани управо зато што немају овлашћења, ни стручна, ни вођина. Остао им је само штап. Дакле, поставимо на његово место „прави ауторитет“ менаџера, онај који „овлашћује“ његов тим да напредује, да (поново) преузме моћ иновирања, раста, изградње, победе са интегритетом. Ово „правично овлашћење“ дозвољава стварно „оснаживање“, јер нуди безбедносни оквир у којем знамо да постоје правила и судија који их примењује.
* Управљачка пракса дијељења информација, награда и моћи са запосленима како би могли преузети иницијативу и доносити одлуке за рјешавање проблема и побољшање услуге и учинка.
Оснаживање се заснива на идеји да ће давање запосленима вештина, ресурса, ауторитета, могућности, мотивације, као и њихово држање одговорним и одговорним за исходе својих акција, допринети њиховој компетентности и задовољству
Прочитајте више: хттп://ввв.бусинессдицтионари.цом/дефинитион/емповермент.хтмл#икзз3Јзам4ааб
