Најмање две од три (70%) промене су неуспешне, како у малим и средњим предузећима, тако и у великим компанијама. Рокови се пропуштају, буџет експлодира, очекиване користи се заправо не остварују или, што је још горе, запослени их одбијају присиљавајући назадовање.
Међутим, за мала и средња предузећа, утицај ових пропуста је много већи, с обзиром на њихове ограничене финансијске капацитете. Често компромитују своју профитабилност, када то није у потпуности њихов опстанак.
Наведено је много разлога за објашњење ове помало безизлазне ситуације која се наставља. Али оно у основи других је несумњиво то лидери увек потцењују сложеност и ризике повезане са променом организације. То доводи до чињенице да, чешће него не, управљају променама на основу „ Посао као и обично ", Као да је то само рутинска активност која се збраја.
Организациона промена је уочљив прелаз из постојеће ситуације у другу која се сматра пожељнијом. Стога је то средина за пословање. У зависности од природе, трајања и интензитета овог пута који треба прећи, говоримо о еволуцији, револуцији или трансформацији, што наравно условљава потребан ниво управљања.
Али, како Петер Друцкер с правом истиче, „ Реорганизација је облик операције; па чак и мања операција носи ризике. [1] Осим тога, организација се мења јер су се променили њени чланови. То значи да људи, често велики број, морају да промене своје понашање и то никада није лако учинити. Ово је вероватно оно што је навело оштроумног стратега Винстона Черчила да каже: " Морамо да узмемо кусур за руку или будите сигурни, промена ће нас одвести до грла. »
Спровођење промена је све само не рутина
С једне стране, управљање типом " Посао као и обично „Има за циљ да пословање функционише оптимизацијом пословања, продуктивности, квалитета понуђених производа и услуга, односа са потрошачима итд. То менаџери раде свакодневно.
С друге стране, промена има за циљ да измени начин пословања компаније, како би се одржала конкурентност у будућности и опстало. Ово је Побољшајте или гледајте унапред да видите како ће се пословно окружење развијати, тако да компанија може то искористити за развој . Када је промена успешна, она се укорењује и постаје део „ Посао као и обично ».
Већину времена, промена је мултифункционална и вишеделна. У ствари, често надилази управљачку структуру компаније и захтева сарадњу од људи који обично не раде заједно. Опет важније, јединствен је. Компанија је можда направила много промена током година, али свака и даље има аспекте који се разликују од осталих. Укључени људи, додијељени буџети, процеси који су укључени, обим, контекст и унутрашња динамика с времена на вријеме се разликују. На крају, то је активност која представља много више неизвесности од управљања свакодневним активностима. Без обзира колико планирања и планова направљени, нема гаранције да ће нас одвести тамо где желимо да идемо.
У наставку, промена је привремена, док је свакодневно управљање стална функција. Противно " Посао као и обично »Који се заснива на добро утврђеним политикама, процесима и процедурама, представља велики ризик по свом изворном карактеру и чињеница да увек укључује много непознаница које захтевају велику довитљивост у управљању. У наставку, промена захтева улагање додатних наменских ресурса, често врло значајних, без могућности гарантовања профитабилности, као у случају свакодневних активности.
„ Посао као и обично „Заинтересован је за излазе , наиме проданих производа и услуга. Његов циљ је пре свега ефикасност производног ланца. Ово последње је лако мерљиво, јер излазе опипљиви су и присутни у кратком року. На пример, ово је број хамбургера који се послужују у ресторану брзе хране.
Са своје стране, промене се првенствено односе на исходи , односно резултате, утицаје, исход. Ове је много теже измерити, јер су неопипљиве и јављају се на дужи рок. Тада смо више заинтересовани за укупне перформансе производног процеса, за његову ефикасност.
На примеру хамбургера, број продатих мало говори о профитабилности компаније. Промена ће бити посебно заинтересована за њу, с циљем повећања продаје и смањења трошкова производње. У ту сврху ће се настојати побољшати перцепција људи који конзумирају ове хамбургере, посебно с обзиром на њихов квалитет и способност да утаже глад.
Коначно, за разлику од свакодневног управљања које карактерише континуитет и понављање, промене се разликују по раскиду, суживоту и понављању. Заиста, промена прво подразумева раскид са прошлошћу. Морате учинити боље оно што сте мислили да већ радите добро, или, што је још горе, морате да радите различите ствари са новим методама. Ово збуњује и дестабилизује погођене, па их чак доводи у сумњу у њихове способности.
Затим, за суживот, промена имплицира да нова стварност узима маха како стара наставља да постоји. Ово неизбежно доводи до преоптерећења и додатног стреса за погођене. Као да то већ није довољно, брзина и размјери с којима се мијења политичко, економско и друштвено окружење осуђују све компаније, посебно иновативна мала и средња предузећа, на сталне промјене. Стога више није у питању прилагођавање запослених на јасно препознатљиву ситуацију, већ низ промена и преиспитивања. Тако се међу многима од њих развио одређени цинизам који себи говоре: "Сутра ће то морати поново да се уради!" "
Обим и природа ових разлика између " Посао као и обично А промене су далеке у објашњавању да ћете чак и ако сте признати као изванредни менаџер у свом послу, бити тешко да промените успех ако управљате њиме као свакодневном управљачком активношћу.
Промена, прави пројекат за себе
По дефиницији, пројекат је привремена организација, „јединствени процес, који се састоји од скупа координисаних и контролисаних активности са датумима почетка и завршетка, предузетих у циљу постизања циља у складу са посебним захтевима, као што су само време, трошкови и ограничења ресурса “ (ИСО10006) . Овде је важно привремено не тумачити као кратко. Пројекат може трајати неколико година, али не би требао постати стална активност компаније. Отуда и потреба за постављањем датума почетка и завршетка. Ако циљеви нису постигнути до каснијег датума, упркос одређеном грејс периоду, пројекат се мора напустити.
Латински корен овог имена је пројекат , што значи "бацити напред". Стога изазива кретање, путања, однос према простору и времену. Да би постојао пројекат, мора постојати полазна тачка на којој се може кренути напред према одређеном циљу. На пример, за произвођача аутомобила који производи хиљаде аутомобила дневно, то се назива пројектом ако планира да направи потпуно нову врсту возила. Након што је модел дизајниран и спецификације утврђене, он ће тада ићи у производњу, а пројект, као и његова организација, морат ће нестати.
У том смислу, пројекат је "нацрт будућности", нацрт, али још није реализација. То је ствар или скуп ствари које сте намеравали да урадите у датом времену, користећи ресурсе који су буџетирани и који резултирају скупом резултата. Али будите опрезни, ово мора бити ново, нешто што никада није учињено или учињено на исти начин или у истом контексту.
Која је сврха коришћења концепта пројекта?
У ствари, навикао је систематизовати радњу, све активности које треба спровести ради постизања одређеног циља. То укључује успостављање привремене ад хоц микроорганизације састављен од мање или више важне групе људи, окупљених само ради спровођења пројекта. Он искључује чињеницу да је то неко ко се случајно нађе са овом одговорношћу, спојеном са другима у вези са свакодневним управљањем.
Управљање пројектима нуди методе, строгост и приступ који омогућавају суочавање са новинама, јединственошћу, непознатим, неизвесношћу и ризиком повезаним са остваривањем идентификованог циља. Омогућава компензацију недостатка искуства и претходне праксе у вези са конкретним циљем који се жели постићи.
Стога је јасно да пројекат и промена иду руку под руку и да се о њима мора размишљати заједно. Имплементација промена, без обзира колико мала била, мора постати пројекат. Њиме се мора управљати као таквим, посебно водећи рачуна да:
- погођени разумеју и прихватају значење промене / пројекта;
- свако има прилику и средства да се прилагоди;
- види се да је промена остварива;
- лидери дају пример, подржавају и прате промене;
- мера успеха промене је идентификована и свима позната.
У наставку, већина данашњих пројеката промена сувише су сложени да би њима управљало искључиво највише руководство или да почивају на раменима једне особе, ма колико харизматичне. Морамо позвати управне одборе. Важно је пронаћи представнике различитих одељења и погођено особље. Слично, требало би да укључи људе упознате са садржајем промена и друге који се баве управљањем пројектима.
Коначно, промене су успешне код људи, а не против њих. Квалитет њиховог чланства и њихова укљученост ће стога бити одлучујући. Ово објашњава зашто је време увек веома важна димензија; шта год је потребно за промену структура и процеса, али још више да би се људи прилагодили. Ово време се обично рачуна најмање у месецима, па чак и годинама. Изрека "Рим није изграђен за један дан" веома се добро примењује на промене у управљању. Морате проћи кроз неколико фаза, свака важнија од друге.
Кључеви успешног управљања променама
Управљање променама је сложен процес који варира у складу са јединственим потребама сваког предузећа. Потребно је користити различите приступе, у зависности од широког спектра фактора, укључујући врсту пословања, циљеве промене, као и унутрашње и спољашње окружење.
Међутим, како међународни гуру за управљање променама Јохн Коттер прикладно истиче: „ Најопштија лекција која се може извући из успешнијих случајева је та да процес промене пролази кроз низ фаза које, укупно, обично захтевају знатно дуже време. Прескакање корака ствара само илузију брзине и никада не даје задовољавајуће резултате. Он наставља са још важнијом поруком: " Чињење критичних грешака у било којој од фаза може имати разоран утицај, успорити замах и негирати тешко стечене добитке. »
Доња графика идентификује и приказује распоред ових фаза.
Прва важна тачка коју треба напоменути је да смо у три фазе које се обично налазе у већини модела, одмрзавање-промена-поновно замрзавање, додали фазу укорјењивања. У овој фази, велика већина људи је почела да преузима власништво над променом. Досегли смо праг без повратка и сада говоримо о важећем режиму рада, а не о промени.
Али морамо напредовати и радити на томе да запослени у потпуности интегришу нова понашања, нове праксе како би на одговарајући начин извршавали своје задатке поштујући стандарде које је утврдила њихова радна група. То се ради на индивидуалној и локалној основи. Промена мора бити институционализована, бити део организационих обичаја. У овој фази се остварује већина очекиваних користи од промјена.
Други елемент на који треба обратити пажњу је распоред ових фаза које почињу одоздо према горе. Ово је намерно учињено како би се показало да свако мора да седи на успеху претходног. Стога хитност или недостатак времена никада нису ваљани изговор за прескакање једне или више фаза овог процеса. Стога правило постаје следеће: занемарити реализацију једне од ових фаза и …
Да бисте сазнали како провести сваку од ових фаза, можете се обратити водичу. Успешна промена: Мобилишите и подржите особље . Такође ћете пронаћи низ бележница, од којих је свака посвећена групи заинтересованих страна. У њему су наведене његове одговорности и специфични задаци који му падају на снагу у доношењу промене. Такође су представљени листови са упутствима, од којих је сваки посвећен једној од области интервенције у управљању променама, а то су: комуникација, организациона култура, обука, управљање пројектним тимом, управљање пројектима, управљање, ризик, управљање транзицијом, лидерство и ангажовање запослених.
[1] Друцкер, Петер Ф. (1993: 1985), Менаџмент: задаци, одговорности, праксе, ХарперБусинесс, п 549.
