Индустријско и институционално узбуђење. Молијер би о томе имао шта да напише!
Кад менаџери схвате да су потребне дубоке промјене на осјетљивим темама, које су одлучујуће за успјех и одрживост њиховог пословања, покрећу велики пројекат, за који је често потребна подршка добављача услуга специјализованих за ту област.
Осим што већину времена чекају да ефекти проблема већ постану токсични, они у најмању руку имају парадоксалан начин „управљања променама“.
Наравно, праве велику буку. Ко ће бити амбициознији и иновативнији од комшија. Али у ствари, планина рађа (виртуелног) миша. Као што обично кажемо, "причамо то једни другима". Зато што бисмо желели да се променимо, али не прескупо, без ометања ужурбаности у оперативним авантурама, без кршења административних навика, без узнемиравања каријера барона, без подизања таласа, без посвећивања превише времена томе и, изнад свега, уз задржавање слободног времена дискреционих интервенција на свим предметима у току, овом и осталим. Промените да, али хеј, желимо да останемо под контролом и да нас не узнемиравају. А онда, да будем искрен, постоје и друга много озбиљнија питања за решавање!
Лицемерје, похлепа и генијалност, међу нашим клијентима постоји укусна мешавина Тартуффеа и Харпагона од господина Јоурдаина. Ово можда објашњава зашто их често спонтано привлаче и они најобимнији и најзадовољнији провајдери.
Исцрпљујући систем контроле
У својој дугој каријери консултанта, иако често изазиваној пред угледним фирмама, успео сам да дизајнирам и подржим петнаестак амбициозних система у (понекад комбинованим) областима менаџмента, људских ресурса, обуке, односа са корисницима, управљања пројектима, евалуација, организација, социјална или индустријска политика … Такође сам могао да посматрам колатерална искуства других фирми, великих и малих, конкурената или партнера. Резултати овог „комерцијалног“ начина примене промена су различити.
Метод објављивања понуда може изгледати честито, али чешће има негативне ефекте. Осим ако се коцкице не убаце, чест случај, свака компанија кандидат мора погодити пројекцију буџета спонзора и сходно томе скројити предлог уређаја који ће вероватно проћи у претпостављени ценовник. Од ове фазе, аутоцензура нужно доводи до губитка метода и материјала на супстанци. Обично најиновативнији и најхрабрији елементи промене иду поред пута. Зато што мора да сија, да звучи помпозно, величанствено. Месец при руци, чудесно обећање. У овом брбљању постоји врло наглашена конвенција језика у којој велика компанија и велики кабинет разговарају попут рибе у води истог базена. У идеалном случају, очигледно морате да дате врло оригиналан, прилагођен, персонализован предлог, посебно прилагођен (изузетним!) Карактеристикама клијента … и да му дате доказ да смо већ урадили исту ствар на другом месту!
Одабрани кабинети, у посљедњем кругу од два или три кандидата, затим су подвргнути првој драстичној фази ревизије својих приједлога. Морамо схватити да још увек морамо да смањимо овај или онај аспект, смањимо овај део процеса, поједноставимо овај алат … Ако желимо да останемо у игри, потпуно је немогуће одољети лому, јер несавитљивост је први критеријум искључења.
Отпорност на промене
Током коначних преговора са спонзором, срећни "добитник" мора нужно поново прилагодити своју понуду, јер купац мора доказати своју додатну вредност прибављањем … финансијских резова и документарних поклона. Јер, добро је познато, провајдери не знају шта продају: бескорисне ствари, предуге, прескупе, неприлагођене, нејасне, неефикасне … Апаратчик спонзор добро зна, како, да се петља по уређају да би био оперативан.
Успут, човек се пита зашто, тако оштар геније позива на спољне ресурсе. Пројекат је раскомадан. Возило је већ изгубило добар део мотора, као и меки кров. Одриче се многих могућности, квалитета кочења, сигурносне опреме, електронских функција, места за седење, уговора о осигурању и квалификације пилота "у кући" јер је често тамо због недостатка оперативне способности.
Феномен распада пројекта често је погоршан релативном неспособношћу наших саговорника, руководиоца пројекта, функционалног менаџера, купца, шефа спонзорског субјекта … Свако од њих има СВОЈЕ идеје, своју „визију“, своја уверења, своје улоге у територији , његове когнитивне границе, њену извесност у погледу решења, веома личну семантику, понос и, изнад свега, своје страхове у односу на " шта ће управа мислити ”.
Фирма врло ретко има приступ врхунском доносиоцу одлука који, додуше, жели резултат, али нема времена да му се посвети. Наши љубазни саговорници морају успети да му "продају" деформисану бебу, чак и изопачену, због својих предрасуда, филтера и личних циљева. Већину времена блокирају како би навели свог ГМ -а да помисли да је дизајнирао уређај који је заправо искасапио. Оно што је остало од тога је срцепарајуће. Поготово што им обично даје само кратак интервју како би представио свој случај. Имају и других, знатно важнијих ствари које треба решити. У суштини, у њиховом уму, водеће промене су све о „комуникацији“.
Отпори су победили пре него што су почели
Без обзира на тему, наши саговорници обично траже да избришемо, по могућности:
- Ограничења и било који облик санкција што се тиче ефикасних перформанси уређаја. Био би то покушај намере и неспособности менаџерима, глумцима, пилотима … који су очигледно укључени, ентузијастични, енергични, вешти, интелигентни и незаинтересовани!
- Предуслови за успех (откривање студија, укључивање дотичне популације, организационе промене, ергономија, редизајн процедура итд.). Не морате: главни извођачи радова моћи ће да нам објасне све што треба да знамо на неколико састанака. А онда немамо времена, средњи менаџмент ће се побринути за остало ако буде потребно.
- Све што би могло указивати на то да хијерархија није савршена. Његов имиџ не сме бити укаљан. Сви менаџери су одлични, предани и, наравно, све ће разумети кроз кратку информацију на коју ће похлепно насрнути.
- Ово приморава више руководство да смочи мајицу наметнути распоређивање система по секторима. Његово могуће учешће треба оставити по вољи. Можемо му веровати.
- Сва документација која наводи правило апликације, остављајући трагове и / или омогућавајући процену појединачних, категоричних и органских доприноса. То би се могло згњечити и то би било превише посла за функционална тијела која су преоптерећена.
- Квалификациони параметри (вештине) интерни сарадници система (менаџер пројекта, тренери, менаџери релеја итд.). Кажемо вам: с обзиром на значај пројекта, нужно су изабрани најбољи! Упознаћете их у догледно време!
- Цели одељци модула обуке: дотично особље је већ прошло обуку, „сензибилизирано“, за све ове теме током претходних пројеката. Они су дакле компетентни!
- Већина теренске подршке. Ово ће бити улога Н + 1 менаџмента који је очигледно одличан, доступан, посвећен, едукатор, хомоген, структуриран …
- Најнеугоднији алати, стигматизирање понашања, положаја, идеја штетних, застарјелих и / или супротних. Не говоримо о негативном, осим што заправо не постоји, што би отежало гутање пилуле! Морамо стога "ПОЗИТИВИРАТИ", а да никога не испитујемо у нашој пракси; проћи глатко.
- Комуникациони план за све заинтересоване играче. "Интерни ком се брине о томе" према бригама управе.
- Накнадно праћење …
Чак и пре него што је било шта предузело, таква литанија одрицања је генерално смртоносна за делотворну трансформацију чврсто усидрених операција, увек културних, историјских, органских, друштвених, на идеолошкој граници, управо најтеже покренутих.
На крају, операција се често своди на три дела:
- Комуникација у облику лепих презентација и публикација уздижуће, дискурзивно, препуно принципа и врлих намера.
- обука (у учионици или чешће сада у е-учењу), сведено на презентације, за подређено становништво, без да виши хијерархијски нивои имају обавезу да се укључе или управљају очекиваном праксом.
- Референтна функционална документација која треба да евидентира примену, да се нико никада не консултује и да се брзо раствара у архиви.
Скоро ништа се не мења, посебно не организација, али сви се претварају да су открили точак.
Еванесценцес
Линија је веома црна. То је ! Неки од наших спонзора, волонтера, боре се да повуку плуг и постигну неке опипљиве помаке. Нажалост, у већини случајева, неколико година касније, ствар је потпуно нестала. Пошто сам деценијама живео са неким клијентима, могао бих да наведем низ запањујућих примера сувишних „промена“, које су бачене попут замке, преклапајући се у постављању плочица, које се никада нису заиста примениле. Када је наш главни саговорник, виши менаџер, ХР, РФ или неко друго умешан и компетентан, он носи уређај на дохват руке. Али често попушта под идеолошким притисцима, тежином немара и себичним интересима највиших руководилаца. У овој конфигурацији, сва горе наведена напуштања имају катастрофалне последице.
Без минималне храбрости у примени механизма промене, како увести минимум строгости у неопходне промене? То је чиста илузија. Често би требало да операција донесе дубоку промену у организацији, од њених вредности до најконкретнијих операција. Ограничена на класичан комерцијални однос између фирме по наруџбини и мање-више немоћног руководиоца, она је генерално унапред осуђена на пропаст.
За аутономну моћ пилотирања
У већини организација промена је процес који се највише злоупотребљава, јер је подложан свом највећем непријатељу: закону хијерархијских линија, са њиховим индивидуалним и органским питањима. У ствари, цела организација (укључујући спонзоре) укочила се у широком консензусу да се томе супротстави са протеанском инерцијом. Лидери окривљују локално становништво као главни фактор отпора, али сами стварају штетне услове смањујући промену на површну операцију која се третира као један од многих споредних пројеката "ХР -а" или функционалних одељења.
Промјена нужно узнемирава употребу, праксу, менталитет, организације, позиције и структуре, другим ријечима систем. Ако желите да успете, потпуно је глупо и неефикасно поверити његов дизајн и пилотирање машини која нема другу висцералну жељу осим да је торпедира.
Узрок се схвата много пре конкуренције међу компанијама, јер да би била успешна, промена би требало да има користи од посвећених, изузетних и одрживих напора управљања. Промену би требало да води тело за доношење одлука моћније од свих шефова заједно, приоритет у арбитражи, који има своје извршне и административне снаге и, у свом деловању, потпуно независан од структурних, функционалних и културних ограничења.
