Преузимање саветодавне улоге у организацији није увек лако.
Прво, ова улога никада није јасно дефинисана, јер увелико варира у зависности од вредности и потреба организације, као и од потреба појединаца. Као први корак, требало би схватити да људи који имају саветодавну улогу увек тумаче званичну дефиницију своје улоге, дефинисану у организационој структури. На њих сигурно утичу њихове личне потребе и перцепција организационих потреба. Ово стога резултира сивом зоном око службене улоге која даје саветнику одређени простор. Свако од њих стога свој посао обавља на свој јединствен начин.
С друге стране, немају сви интерни клијенти иста очекивања од саветника. Неки људи понекад очекују да ће их менторирати или подржати ресурс који ће их водити кроз процес анализе који ће им омогућити да минимизирају ризик доношења лоше одлуке. У другим случајевима, интерни купци су људи који воле да имају много оперативне флексибилности. Овакви људи често више воле да функционишу независно и генерално не штеде на средствима за постизање својих циљева. У таквим ситуацијама, ове клијенте посебно треба менторирати како би се спријечило њихово излажење из дозвољених граница, оперативно и правно, у смислу организационих вриједности, па чак и морално.
Водитељ или стручњак, који стил утицаја треба да усвојите?
Стога можемо видети да саветник понекад мора да има улогу фацилитатора, а понекад и улогу стручњака. У првом случају, он се више понаша као његоватељ, док се у другом понаша више као чувар правила, вриједности, политика и процеса препознатих у организацији. Дакле, који стил утицаја треба да користите? Како то пронаћи?
Саветник то пре свега мора да схватимоћи ће да утиче на свог клијента, ко год да је, ако зна како да га убеди. А да бисте убедили, морате имати стратегију. Стога ћемо у наредних неколико редова видети неке мале савете који омогућавају саветнику да оствари одређено вођство са својим интерним клијентима.
Осим техничког аспекта, саветник такође мора преиспитивање о људском аспекту њихове улоге, о релационој вези која их везује за клијента. Да би одредио своју стратегију, прво се мора позабавити типом купца са којим има посла. Да ли је потоњи више забринут због новчаног аспекта одлуке која ће се донијети, жели ли прије изаћи у сусрет потребама оних на које одлука утиче или више настоји смањити оперативне ризике у свом одјелу? Јасно је да ће нам одговор на ово питање помоћи да циљамо на потребе и очекивања клијента, како организационо тако и лично.
Друго, саветник мора да се бави изворима моћи којима располаже. Он мора преиспитивање признавања њиховог функционалног ауторитета који произилази из њиховог положаја, њихове надлежности, техничког или релационог ауторитета. Анализа стања помаже саветнику да боље искористи своје изворе моћи како би циљао аргументе који ће га убедити. На пример, саветник чија је компетенција широко призната у организацији моћи ће да убеди речима: "… верујте ми, увек сам давао добре савете својим клијентима". За другог коме су додељена велика функционална овлашћења, он може рећи свом клијенту да га убеди: "… процес решавања ових случајева мора се следити како је предвиђено". У овом случају, купац ће пристати да се повинује препоруци.
Трећи елемент који треба узети у обзир да би се утицало је да се постављајући питање који је стил утицаја најприкладнији за интерног клијента. Неки ће прихватити да буду директнији према њима без трептања, док ће други радије бити укључени у доношење одлука. Саветник стога мора да идентификује који је најбољи начин да се дође до клијента.
Коначно, на основу горе наведених елемената, саветник ће развити своју стратегију наглашавајући аргументе који ће бити најутицајнији за интерног клијента. Он ће квалификовати оне који за њега представљају само секундарне добитке и умањиће оне елементе који за њега изазивају мало интересовања.
Захваљујући ових неколико савета, саветник ће моћи да развије стратегију која ће му омогућити бољи утицај на интерне клијенте. Он ће стога стећи кредибилитет и између њега и његових клијената ће се успоставити веза поверења.
