Стручњаци не вреднују само најшири могући консензус међу заинтересованим странама, већ их често намећу закони или укључују у стандардне уговоре различитих донатора. Говоримо о заједничкој одлуци или пројекту, о витко управљање , друштвено одговорна предузећа, управљање путем преговора, друштвена прихватљивост, одрживи развој, оптимизација јавног деловања итд.
Чак и да би добиле ИСО сертификат квалитета, организације морају показати да разумеју и узети у обзир питања [1] заинтересоване стране у свим њиховим одлукама и активностима. Ово не изненађује, јер како можемо тврдити да смо квалитетни, а да не узмемо у обзир тачку гледишта, очекивања и, пре свега, јединствено знање сваке заинтересоване стране.
Под стејкхолдером или заинтересованом страном подразумевамо особу или групу, организовану или не, унутрашњу или спољашњу за компанију, која може утицати на одлуку или активност, или бити погођена или сматрати да је она погођена (ИСО9001). Ово последње помињање " осећати погођеним »Односи се директно на перцепцију, која у суштини није под контролом власника датотеке. Штавише, ко каже да перцепција каже да персонализована и посебна представа тренутно генерише емоцију, емоционалну реакцију.
Управљање консензусом далеко од распрострањене праксе
Неколико доносилаца одлука или предузећа имају формалан приступ када је у питању интеракција са заинтересованим странама ради постизања ефикасног консензуса. Нека вам покажу свој водич или смернице за то и видећете да им се лица испружују!
Углавном се сви ослањају на своје таленте као комуникатора и руководства у покушају да укључе заинтересоване стране. Иако су врло корисне, међуљудске вештине далеко су од довољних. То је оно што несумњиво помаже да се објасни зашто процес скоро увек почиње прекасно, када се идентификује или промовише решење, а не када се проблем или пројекат дефинише како би требало. Ипак, чак је и Алберт Еинстеин инсистирао да право решење лежи у начину постављања проблема, његовог формулисања. Он иде даље тврдећи да је проблем без решења и проблем лоше постављен.
С друге стране, како то дефинише МцЕван (1996), ефикасан консензус је колективно мишљење групе чији чланови међусобно комуницирају и подржавају се. У овој атмосфери где владају поверење и узајамно поштовање, свако има осећај да може да утиче на одлуку, пројекат . Неоспорно је да такав консензус захтијева суконструкцију формулације проблема која се мора моделирати на основу удјела сваке заинтересоване стране.
Управљање ЗА заинтересоване стране
И Црозиер (2014) и Циерт и Марцх (1992) јасно су показали да заинтересоване стране имају различите, готово увек непомирљиве интересе. Ово објашњава зашто је компанија поље утицајних игара и односа моћи. У том смислу, може се дефинисати само као скуп коалиција.
Притом, како би се постигао ефикасан консензус и измамило ангажовање заинтересованих страна, увек посредно, неопходно је управљати ЗА за њих, а не покушавати управљати њима како то видимо већину времена. Заиста, утопијски је вјеровати да се може вршити контрола, усмјеравати или чак утјецати на њихова специфична питања. То је често оно што нас наводи на помисао да их је могуће мобилисати усвајањем реактивног приступа чији је циљ смањење негативних утицаја у циљу борбе против њиховог отпора или за постизање одређеног консензуса о решењу, које може бити само вештачко. Још важније, сваки покушај успостављања контаката са заинтересованим странама на овој основи ствара понављајућу негативну перцепцију коју је изузетно тешко променити.
Боље је бити проактиван у њиховом укључивању и оснаживању. Одлуке и пројекти морају бити резултат преговора које воде лидери који играју улогу фацилитатора и водича, управљајући ЗА заинтересоване стране. Уместо да се усредсредимо на усклађеност покушавајући да их наведемо на сарадњу, ми се фокусирамо на исход, водећи рачуна да узмемо у обзир њихова специфична питања.
Стога није у питању једноставно идентификовање заинтересованих страна, њихово испитивање о њиховим питањима и њиховој перцепцији, већ покретање дијалога, преговарање са сваким како би се дошло до формулације проблема коју она може учинити својом. Ово се заснива на моделу управљања који негује културу односа са заинтересованим странама, која се претвара у изузетно ефикасан капитал за успех. То је концепција заснована на конструктивним преговорима у којима осигуравамо да сви нађу свој интерес у сарадњи. Штавише, таква колективна посвећеност неопходна је за појаву креативних решења.
Метода за постизање ефикасног консензуса
Сврха методе формулисања проблема је управо развијање ефикасног консензуса. Заиста, питање је провођења процеса анализе проблематичне ситуације како се доживљава и доживљава на терену , како би се заинтересованим странама помогло да идентификују представу коју може поделити свако од њих, стварајући тако њихову посвећеност њеном решавању.
Различите фазе процеса приказане су на доњем графикону.
Одмах видимо да овај приступ искључује одређене априори контрапродуктивно, као што су:
- Процените пре него што испитате природу и заступљеност проблема.
- Упоредите са другим експериментима, тражећи сличности на рачун јединствених и специфичних аспеката проблема.
- Приступите проблему на основу очигледног, уместо да идентификујете шта је то.
- Усмерите одлуку о томе како оптимизовати један циљ, занемарујући чињеницу да сваки проблем укључује више од једног.
- Покушајте да поједноставите проблем како бисте га лакше решили.
- Нагласите одабир решења уместо формулација, под изговором да већ знате у чему је проблем.
- Размислите о томе да заинтересиране стране утишају њихов положај, стратешка питања или моћ.
Доносиоци одлука који се слажу са једним или другим имаће потешкоћа у остваривању обећаног ефективног консензуса. Заиста, формулација проблема има за циљ да истакне све димензије проблематичне ситуације и утврди њену историју, обраћајући посебну пажњу на контроверзе које се односе на садржај и значење чињеница. Треба узети у обзир све тачке гледишта, без обзира на разлике или чак контрадикције. Замку ефикасности брзог идентификовања решења треба избегавати по сваку цену.
Што је још важније, квалитет процеса за постизање ове заједничке формулације проблема је такође, ако не и важнији од његовог садржаја. Заиста, процењује се вредност решења а постериори ; добро је јер је успело; јер је дефинитивно решило проблем. Успело је јер је процес који је уследио убедио све заинтересоване стране да се обавежу на то.
Наравно, трајало би предуго да се свако објасни овде. Да бих то урадио, објавио сам веома детаљан водич који вам нуди подршку током целог процеса. Врло је прагматичан, нарочито заснован на конкретном примеру који можете следити.
[1] Оно што мисли да мора изгубити или добити
Аутор - Ивес -Ц ГАГНОН -
Ивес-Ц. је консултант за управљање променама и управљање технологијом (МИС).
Прво је био виши менаџер у различитим компанијама, као и виши консултант у међународној ревизорској и консултантској кући. Након тога је започео каријеру као универзитетски професор где је дизајнирао различите водиче за менаџмент. То га је навело да представи бројне конференције, осмисли и одржи неколико стручних обука, као и да делује као међународни тренер и консултант.
Његов ЛинкедИн профил
Његове најновије књиге *:
