✅ Ослобођена компанија на испиту стварности

Жеља да расте другачије, попут искре

Агесис је компанија за дигиталне услуге од око шездесет људи, са седиштем у Ноиону, у Хаутс-де-Франце. Имамо промет од око 6 милиона евра и ове године славимо 20 година постојања. Ми смо стручњаци за информационе технологије и Мицрософт платформе за сарадњу. Наши тимови су на услузи средњим компанијама и великим рачунима. Наш слоган: "Уједините мушкарце, служите храбрости својих пројеката"!

Компанију сам преузео 2009. године, када нас је било двадесетак људи, и одлучио сам да од 2012. године направим другачији раст. Желео сам да своју компанију оријентишем према новим облицима организације и управљања: демократском, хоризонталном, оснажујућем, ослобођеном предузећу; другим речима, желео сам да људе вратим у средиште својих брига и Агесисове стратегије.

Ову искру и жељу за другачијим растом пословања покренуле су три ствари. Први је лични укус за слободу: слобода је нешто велико и желим да је поделим са људима око себе уопште, али и са колегама. Друго је такође лично уверење, „стављање економије у службу човека“: налазимо се у свету у коме је економија важна, али преусмеравање ове економије на људе за мене има много смисла. Коначно, посљедња мотивација била је поновно откривање „стартуп духа“: како смо расли, организирали смо се као традиционална компанија и схватио сам да губимо у агилности, укључености и задовољству. Радити, посебно за придошлице. Стога сам хтео да поново откријем стартуп дух наших почетака како би сваки запослени имао слободу деловања, задовољство у раду и радост успеха.

Вредности и принципи деловања као семе за напредовање

Када је трансформација започела 2012. године, циљ није био револуционирати све преко ноћи. Посао је добро ишао, па није било разлога да се жели изненада све окренути наглавачке. У почетку је жеља била да променимо начин на који се бавимо новим програмима, без додиривања постојећег.

Пре свега, желели смо да градимо на вредностима које смо годинама развијали и које су одговарале духу компаније. Некада смо тада говорили о "старосном стању ума", и то је одговарало нашим уверењима, понашању, ставовима, на неки начин, нашој ДНК. Иако није формализовано и сарадници су имали малих проблема да унесу речи када су замољени да га опишу, ово стање ума је постојало! То је одговарало нашим унутрашњим вредностима и послужило нам је као плодно тло за почетак напредовања. Много касније смо изнијели ово стање ума у експлицитне вриједности.

Друга важна ствар за почетак је била да почнемо да делујемо на основу принципа деловања како бисмо развили наш нови модел. Ево неколико:

Направите мале кораке : Циљ је био да се предузму мали кораци, а не да се изгради велики глобални пројекат. Стога смо почели са оснаживањем и укључивањем запослених у нове програме. Ово је омогућило свима да открију и разумеју принципе деловања аутономије на ограниченим подручјима. Временом смо успели да их распоредимо на остатак организације.
Сарађујте са свима : циљ је био да се сви запослени укључе у изградњу пројеката, на добровољној основи. Свако треба да има своју прилику, ако жели, све док је мотивисан и заинтересован.
Слобода избора за свакога : други принцип је био да се запосленима да слобода избора, наравно, када је то могуће. Свако је морао имати своје мјесто и стога је било потребно узети у обзир индивидуалне склоности и мотивације дајући предност једнакости пред једнакошћу.
Доношењем знања : За заједничку изградњу потребно је знање о темама, па је стога било неопходно да радне групе и сарадници могу напредовати кроз обуку, спољну помоћ или стручне консултације у областима на којима су радили.
Отвореност и транспарентност : последњи принцип деловања је био да остану отворени према споља и инклузивни са придошлицама, размењујући знање интерно и екстерно кроз редовну комуникацију и размену.

Прва радна група основана за овај начин рада била је група „Удаљени рад“. Основана на добровољној основи, група је удружила снаге са АРАЦТ -ом (Регионално удружење за побољшање услова рада) са жељом да запосленима који су желели да раде где желе!

Оснивање стубова за неговање животне средине

У другој великој фази генерализације, циљ је био радити на развоју запослених, извору перформанси компаније. То знамо и сами, када се осећамо добро на послу и оснажени смо за рад, уз поштовање и реципроцитет, дајемо све од себе и свеукупно смо бољи.

Како би сви запослени могли напредовати на послу, принцип је стога био да се постави довољно богат и разноврстан контекст тако да свако може доћи и пронаћи сопствене изворе мотивације. Овај приступ нам је омогућио да се одмакнемо од традиционалних мотива шаргарепе и штапа да пређемо на здравије и интринзичније облике мотивације. Да бисмо неговали овај повољан контекст за развој свих, радили смо око три основна стуба:

Циљ: ујединити се око заједничког пројекта! Веровање у оно што радите, разумевање зашто то радите и проналажење личног смисла у томе прави је фактор посвећености. Стога смо затражили од тимова да дефинишу корпоративну визију и формализују заједничке вредности које одговарају размишљању Агесис -а. Овај пројекат су заједнички подржали наш ХР и наш представник особља.
Мајсторство: раст запослених ради раста компаније! Знање и раст компетенција у нашим пословима тичу се другог стуба који смо развили. Сви имамо на уму мајстора лутхиер -а поносног на своју професију. Учинимо да наши запослени буду поносни на своју професију, обучавањем и подршком за њих.
Аутономија: бити пуноправни играч у друштву! Кроз По природи, људи мрзе да их контролишу, а пружање могућности запосленима да буду независни, узимајући у обзир њихов ниво зрелости и њихове жеље, прави је извор мотивације и испуњења.

Ево неколико примера водећих програма које смо поставили око ова три стуба оснивача:

Организација у ћелијама : развили смо ћелијску организацију, коју смо иницирали током прве фазе са радним групама. Данас је цело предузеће организовано у ћелије, а свака ћелија је аутономна и међузависна. Такође, као и у сваком уравнотеженом систему, имамо регулаторну ћелију која је за нас „кодир“.
Отворен и транспарентан кодир : са циљем транспарентности и заједничке изградње, отворили смо место за кодирање запослених. Сваког месеца и на добровољној основи, запослени је део кодера са истим правима као и стални чланови. На крају кодера синтетизирамо теме о којима се говорило у кратком видеу од 3 до 5 минута, „цодир екпресс“, који објављујемо на нашој Веб ТВ, остављајући сваки од њих ликер и оставите коментар ако желите.
Деспацијализација : радили смо годину и по дана на нашем програму рада на даљину, циљ је био да са било ког места можемо да радимо на исти начин. Стога смо преиспитали организацију, управљање и алате како бисмо то омогућили, а наше бивше седиште постало је радно место као и свако друго. Срце овог пројекта била је слобода избора запослених и на тај начин они могу да бирају ритмове, учесталост и места на којима раде, према својим жељама и модулирањем како желе. Такође је урађен важан посао на одржавању и развоју веза упркос удаљености од, на пример, обавезних недељних састајалишта.
Агесис Ацадеми : управљање информацијама, капитализација знања и пренос знања главна су осовина нашег програма. Сваке године издвајамо у просеку 7% платног списка за обуку, а основали смо и интерну академију која ће бити релевантнија и ефикаснија у нашим методама учења.
Права политика признавања : препознавање је важна тачка у компанијама која одговара основним људским потребама. Стога смо оформили репрезентативну групу компаније која ће радити на препознавању: здрав, једноставан, хоризонтални систем, са програмима чији је циљ појачавање аутономије, а не залагање за хипер перформансе.

Постаните занатлије менаџерских иновација како бисте подржали промене

Пре свега, желео бих да истакнем да се никада нисмо сматрали чаробњаковим шегртима. Наравно, ми смо извели експерименте, јер на овим врло новим пољима, нажалост, има мало референци, али смо постигли напредак у размишљању, отварању, састанцима и подршци стручњака из различитих области. Видимо себе као мајсторе менаџерских иновација, развијајући своје знање са страшћу, мајсторством, и изнад свега, пуно рада.

Нека се каже, од почетка сам одлучио да ослободим своју компанију са руководиоцима и менаџерима. Наравно, морали смо да се преиспитамо и прегледамо одређене принципе рада, али то ми је било важно. Пре свега из поштовања, будући да су до тада пратили раст Агесис -а; али и зато што сам знао да ће то бити прави штафети и прави вектори који ће хранити контекст и помоћи тимовима да напредују.

Стога смо трансформисали наше управљање из фазе генерализације и временом смо усавршили наш модел. Данас у Агесису имамо три врсте управљања, које представљају снагу нашег модела и слободу деловања коју желимо за највећи број.

Лично управљање : запослени је њихов менаџер, самостална и одговорна особа. Он је глумац у својој каријери и покретач своје еволуције. Он је одговоран за себе, аутономан на делу, у свом послу и на свом положају.
Оперативно управљање : сада је организована у независне и међузависне ћелије. Свака ћелија заједно бира капетана на одређени временски период, који постаје фацилитатор и оперативни референт у области активности везаних за ћелију, фокусиран на рад и активности. Капетан је стога оперативни руководилац чланова групе у делокругу ћелије. Запослени који учествују у неколико јединица стога се позивају на исто толико оперативних менаџера.
Управљање односима : координатор односа је усредсређен на појединца, особу. Он подржава запосленог како би му помогао да управља својим напретком. Правно је хијерархијски надређен, чак и ако су му људска димензија и добробит запосленог приоритети. Запосленог стога тренира његов координатор за односе који га подржава у каријери и у напретку, водећи рачуна о његовим мотивацијама. Запосленик је тај који бира свог координатора и може га промијенити сваке године ако жели.

Дигитални као катализатор

Трансформација организације и управљања захтева дигиталну трансформацију како би се дигитални алати ускладили са организационим понашањем и принципима деловања. У компанијама постоји пет нивоа дигиталне зрелости: суштински, опортунистички, стратешки, колаборативни и ометајући. Ослобођена компанија захтева пролазак кроз последња два нивоа, односно Информацију 3.0.

Сарадничке информације (степен заједничке зрелости): свим информацијама се управља путем платформе за сарадњу која је постепено заменила сервере датотека и системе за размену порука који су постали неефикасни. Информације се капитализују и организују сами запослени који управљају системом обавештавања како би информисали промене, интелигентно и циљано. Размена се врши путем заштићене корпоративне друштвене мреже. Овај ниво дигиталне зрелости омогућава ефикасну коконструкцију информација, искориштавање знања, дигитално преношење знања и могућност рада с било којег мјеста.
Објављене информације (ометајући ниво зрелости): све информације се динамички конструишу са запосленима, доступне су даљински или су хостоване на рачунарство у облаку на сигуран начин. Укључује, на пример, алате за управљање заједницом, личне странице, дељење видео записа са интерактивним системима оцењивања. У потпуности користимо дигиталну технологију и нове начине организовања омогућавајући свима да делују и комуницирају на свим нивоима компаније.

У нашем начину организације, дигиталну технологију сматрамо вектором конкурентности и елементом диференцијације. То је окосница нашег стила управљања и омогућава нам да ефикасно развијемо свој хоризонтални модел.

Потешкоће и грешке у учењу

Пут до ослобођења не изгледа као дугачка равна линија у свету Царе Беарса. Изазива промену менталитета на свим нивоима, поштујући разлике међу појединцима, и захтева стрпљење и толеранцију. Као и у сваком пројекту трансформације, постоје потешкоће и тачке на које морамо остати пажљиви. Ево неколико замки које треба избегавати:

Немате сопствени пројекат : пословни пројекат зависи од његове културе, његових вредности и људи који га сачињавају, не постоји јединствени циљ или једноставан пут до њега, па је стога важно имати сопствени пројекат укључивањем колектива. Стога циљевима и радњама мора управљати група унутар компаније, а не диктирати их спољни актери или копирати оно што се ради на другом мјесту.
Желите да идете пребрзо : промена менталитета значи имати нова мерила и нова мерила. Запослени имају различите нивое зрелости и различите личности.Не бисте требали да постављате превише ствари на брзину и ризикујете да дође до раскида између оних који су прешли на нови режим и осталих. Иако морате признати да ће увек постојати разлике у зрелости, боље је ићи спорије и укључити све у игру него обрнуто.
Будите нестрпљиви : од тренутка када смо почели да радимо на моделу и првих видљивих знакова промене понашања међу запосленима, требало нам је више од годину дана. То је оно што називамо печатом кредибилитета. Ово је фрустрирајуће време, јер се улаже много труда и осећамо се као да се ништа не дешава. Запосленима су потребни јаки знакови и заиста верују у пројекат пре него што промене понашање. Важно је да тога будете свесни како се не бисте обесхрабрили.
Наметнути ослобађање : кад верујемо у нешто, искушење да наметнемо своје идеје понекад је велико, али како се каже: „Пакао је поплочан добрим намерама“. Стога је важно да наш пројекат напредује глатко, уз поштовање свих и без жеље за наметањем аутономије, напретка или ослобођења. Слобода избора треба да буде окосница трансформације и нико не сме да остане поред пута. Проценили смо да је број људи ангажованих у Агесис -у на 65% и то нам добро одговара, јер нисмо себи поставили циљ, а камоли достигли 100%!
Желећи превише транспарентности : транспарентност је кључна тачка нашег система јер, да би били аутономни и одговорни, запослени морају бити информисани. Са транспарентношћу су директно повезани знање и зрелост у информацијама које се преносе, јер ако то није случај, информације које се шире могу се погрешно разумети. Стога је потребно осигурати да су информације исправно схваћене. На пример, објављивање биланса стања нема смисла, јер је непробављиво за већину запослених. Објављивање поједностављеног, коментарисаног и објашњеног извештаја, са могућношћу интеракције свих, релевантније је.
Не дозволите да се то догоди : Циљ компаније и управе је да створе контекст довољно богат да сви дођу и извуку оно што им је потребно да предузму акцију. Тада је на запосленима да буду глумци, па се управа мора препустити и пустити да се то догоди! Неопходно је подржати менаџмент у отпуштању радника да постану глумци, али и избећи непријатности и патње међу менаџерима.
Потцењујте значај знања : знање, овладавање и знање су неопходни за аутономију и релевантност спроведених радњи. Имати радну групу на добровољној основи са кооптираним капетаном није увек довољно да буде ефикасна и релевантна (стављање људи добре воље за сто не гарантује квалитет онога што група производи). Свака ћелија стога има обавезу да у своју групу унесе интелигенцију, у облику који жели: у пратњи стручњака, одлазак на сајмове, одлазак на обуку, упознавање компанија итд.
Игноришући круг аутономије : рад на аутономији запослених или ћелија значи прелазак са система "зависности" од менаџмента на систем међузависности који је однос који се тражи. Да бисте прешли са једног на други, постоје битни кораци које морате знати: прво, противзависност, затим, независност и на крају, међузависност. Пролазак кроз ове фазе је од суштинског значаја, а познавање овог процеса пре свега омогућава менаџменту да не буде фрустриран током међуфаза, а затим и да зна кључеве који помажу запосленику да брзо и мирно пређе из једне у другу фазу.
Нема заштитних ограда : веровати и дозволити да се то догоди не значи пилотирати на лицу места. Важно је имати мерила и пазити да не дође до злоупотреба, као што је рецимо поновна концентрација овлашћења. Стога је у сваком систему потребна регулаторна јединица како би се осигурала његова доследност и релевантност.

Раст и повећање перформанси као резултат

Ако постоје тачке опреза и потешкоће, одлазак у ослобођену компанију такође има стварне користи:

За запослене:

Задовољство је радити : ИБЕТ, индекс који је створила независна компанија Мозарт Цонсултинг, показује да је благостање на послу 17% веће у Агесис-у од националног просека у нашој индустрији.
Развој вештина : мајсторство као један од наша три стуба оснивања, наши запослени редовно пролазе обуку и стога напредују током времена. 70% системских инжењера је почело као техничари у Агесис -у.
Равнотежа између приватног и приватног живота : наш модел се заснива на равнотежи и одрживости. Због тога је могуће боље узети у обзир равнотежу између професионалног и приватног живота. Рад на даљину, укључивање запослених у друштво, племена Агесис примери су узимања ове равнотеже у обзир.
Уживајте у плодовима успеха : трећина профита резервисана је за запослене: подела добити, подела добити, бонуси и уговори са супружницима у иностранству су програми који су успостављени тако да запослени могу финансијски профитирати од свог успеха.

За компанију:

Лојалност : ако бројеве узмемо из промет у нашој индустрији национални просек је између 12 и 14%. У Агесис -у смо на мање од 3%или четири пута мање. Задржавање је значајан добитак, не само зато што избјегава трошкове повезане са запошљавањем и усавршавањем, већ и зато што омогућава дугорочна улагања у запослене.
Привуците таленат : политика коју спроводи Агесис, усредсређена на људе, компетентност, обзир и реципроцитет, омогућава нам да привучемо и запослимо запослене на високом нивоу које би раније привлачиле велике групе.
Добици повезани са деспацијализацијом : избегнуто приближно 340.000 км, уз повезане уштеде у емисији ЦО2. Око 3.200 сати мање на путу, уз мањи ризик на путу и бољу равнотежу између посла и живота. Коначно, компанија је уштедела око 100.000 евра, а пре свега запослени. Значајни добици који истичу изазове рада на даљину у компанијама.
Добра профитабилност : На основу Ксерфи података, у нашем пословном подручју и у категорији прихода, удвостручили смо економске перформансе од националног просека. Већа профитабилност је вероватно повезана са ниским промет , лаку управљачку структуру и укључивање већине запослених.
Убрзајте понуду услуга : запослени обучени, информисани и посвећени развоју компаније, ово је одлично плодно тло за нуђење нових понуда услуга и директно промовисање наших предности клијентима. Редовно виђамо примере иницијатива запослених које стварају приход.
Комуникација : чак и ако то није био почетни циљ, размена искустава и дискусија о темама менаџерских и организационих иновација даје нам публицитет, а то је плус.
Диференцијација : толеранција, поштовање, реципроцитет, важност људи, ове вредности су прави елемент разликовања. То није све, али за приближно једнаке услуге и отприлике еквивалентне цене, компаније које су блиске нашим вредностима радије ће радити са нама.
Добра воља : ИБЕТ, горе поменути индекс, наглашава процењени добитак од 43.000 евра за 2021.-2022. годину, директно повезан са програмом благостања на послу који је успостављен у Агесис-у.
Заједничка срећа : као лидер, извршни директор или менаџер, посвећени смо томе да компанију учинимо финансијски успешном. Када комбинујемо овај економски успех са правим људским пројектом, то је право лично задовољство и велики извор поноса. :)

Кључни фактори који доводе до успеха

Улазимо у шесту годину издања, а кад се осврнемо унатраг и погледамо докле смо стигли, када анализирамо шта се догодило, увјерени смо да је било кључних тачака за успјех нашег пројекта. Ево оних за које мислимо да су неопходни:

Заједничке вредности или снажно стање духа неопходни су темељи за заједничку изградњу. То су дубоке вредности које свако свакодневно доживљава, а не идеалистичке вредности које сви знају да изрецитују, али са којима се нико заиста не поистовећује. Ове вредности одговарају духу компаније који осећају и оличавају запослени. У идеалном случају, сви запослени могу их превести у експлицитне вредности, али најважније је да их свакодневно оживљавамо. У Агесис -у имамо шест вредности, и искрено, нисам сигуран ако питате наше људе, они ће вам их моћи цитирати. Оно што сам сигуран је да ћете, ако са њима разговарате пола сата, осетити њихове речи.
Аутентичност надзор и процес су битни услови за запослене да се обавежу на ослобођење. Спровођење пројекта ослобођења са јединим циљем перформанси и профита, док се претварати да су заинтересовани за људе, било би слично манипулацији и, по мом мишљењу, било би осуђено на неуспех. Равнотежа између ова два води до успеха. Аутентичност, преточена у конкретне радње, заједничка је нит неопходна за суконструкцију ослободилачког пројекта.
Капитал третмана међу људима и транспарентност су такође кључни фактори успеха. Уклањање симбола моћи, давање свима исте могућности, а не стварање неправде омогућава нам да успоставимо и одржимо здраво и спокојно окружење како бисмо напредовали. Да би се узеле у обзир индивидуалне преференције, предност се даје правичности у односу на једнакост када је то могуће.
Од реципроцитета са запосленима како би систем био одржив, али и као конкретну акцију за демонстрацију аутентичности и правичности. Ако запослени чине посао успешним, неопходно је да и они имају користи од овог успеха како би били у духу победе и победе. Запослени нису будале, а ако воде посао напред без ичега заузврат, изгубиће поверење. Не би требало да буде „један за један“, али реципроцитет мора бити присутан и поштен у систему.
Стрпљење , јер ослобођени посао захтева промену начина размишљања, а да би се то остварило, стрпљење је драгоцен пријатељ. У Агесис -у су промене у понашању почеле да буду видљиве након више од годину дана, а конкретне користи овог новог модела након две године. Људска инерција је несавладива и запосленима се мора дати време да се развијају сопственим темпом постепеном интеграцијом ових нових концепата. Неки то раде брже од других, али у свим случајевима не треба свима наметати исти темпо.
Дијалог и комуникација као лепак између појединаца. Учење међусобног разговора без насиља, али и међусобно говорење, такође је кључни фактор. Страхови, искушења, страхови морају се рјешавати на свим нивоима компаније, без табуа, али без осуђивања или агресије. Такође морате позитивно комуницирати говорећи себи ствари које добро пролазе и истичући своје напоре и успехе. Познавање алата за међуљудске односе важно је богатство. У Агесис -у користимо управљање бојама, који је једноставан и ефикасан систем за разумевање односа са другима.
Колаборативна зрелост пре него што пређете на ослобођено друштво. Врло хијерархијска компанија биће тешко прећи на ослобођену компанију без развоја сарадње. У Агесис -у смо већ имали ову зрелост. Иако смо имали хијерархију и одлуке је доносило руководство, радили смо на пројектима у координацији са дотичним људима. Ова зрелост је по мом мишљењу неопходна пре преласка у ослобођено предузеће, јер навикава запослене на колаборативне начине рада.