Неки менаџери мисле да њихови тимови очекују признање у облику бонуса или унапређења, запослени би очекивали једноставније и свакодневне знакове признања: знак повјерења, који се не смије занемарити, на који треба обратити пажњу, добити повратну информацију. знали, менаџери, да је често довољно мало и јефтино довољно да се ода очекивано признање и одржи мотивација запослених!
Признавање на послу први је приоритет у очекивањима 59% запослених у Француској, према истраживању БПИ; а према недавном истраживању Ипсоса, први демотивишући фактор Француза на послу је „недостатак признања“, испред „прениске накнаде“ и „менаџерске праксе“ (истраживање Ипсоса).
Недостатак препознавања идентификован је међу стресорима и психо-социјалним ризицима, а према 82% чланова Националног удружења директора и менаџера људских ресурса (АНДРХ) „Развити праву политику признавања на послу“ је оружје против стреса (Лес Ецхос). Стога се бавимо кључном тачком појединаца у пословању.
Па ипак, признање изостаје ако је веровати студијама: добар део запослених сматра да немају заслужено признање према истраживању ДРХ Е&П мреже (Цомпани & Персон)
Дакле, постоји неспоразум са обе стране?
Одакле долази до овог неспоразума између менаџера и менаџера и како се из њега извући? Ако је примање или одавање признања осећај - и стога делимично субјективан - ево још неких објективних путева за размишљање:
1. Свест о себи, свест о другима
У основи овог неспоразума несумњиво је први проблем повратна информација и Д ' друштвена интелигенција .
Прво повратна информација за менаџера: да ли је свестан признања које одаје или не одаје? Да ли је свестан своје комуникације, учесталости и јасноће знакова препознавања које даје? Да ли је то само мерљиво?
У жару свакодневне трке за циљевима, менаџери нису увек свесни очекивања својих тимова, нити начина на који комуницирају са тим тимовима. Можда им недостају и повратне информације које им тим шаље.
овде саосећање показује се као кључ за осетите очекивања и разумети . Пажљиви менаџер ће лакше открити фрустрације и разочаране наде, и моћи ће да одговори на њих комуницирајући са дотичним људима.
Пример:
између два врата најављујете свом менаџеру пројекта да ћете Ламбда пројекат поверити особи из тима. Овај стратешки пројекат, недељама сте причали о њему као о драгуљу, ваш менаџер пројекта нестрпљиво га је чекао и лоше прихвата чињеницу да сте га поверили неком другом (а он је далеко најкомпетентнији тим). Ако задржите неколико минута да разговарате са њим, он ће вам рећи своје разочарење у облику питања, или мине дугачке 3 стопе, а ви можете на њих одговорити. Уместо тога, идете без одлагања и ваш менаџер пројекта можда размишља о свом недостатку признања.
Чест пословни случај:
спољна особа се запошљава на позицију коју унутрашња особа тражи неко време. Ова особа није само разочарана овим блокираним хоризонтом, већ се пита и о његовој вредности у компанији: да ли је његов рад на висини задатка? Или ако јесте, зашто га управа није препознала? Дијалог је неопходан како би се разјаснила очекивања једних и избори других, и ставило признање тамо где је потребно и оправдано.
Менаџер такође може бити несвестан (разорног) утицаја неких његових понашања на осећај признања својих сарадника.
Пример:
менаџер за развој је преузимао власништво над свим квалитетним пословима које је обављао члан њеног тима. Прикупила би коначну датотеку, ставила своје име на насловну страну и послала је управи као да је њено дело. На састанцима је о томе говорила само у првом лицу, као да нема тим! Ова редитељка је имала похлепни его и несумњиво је несвесно створила велики осећај неправде у свом сараднику.
2. Погрешна уверења
Други извор неспоразума је погрешна уверења од управника о природу и количину очекиваних знакова препознавања. За многе менаџере очекивано признање је обавезно финансијски , у облику бонуса или повећања пре или касније. Иза овог уверења, а страх од тешког преговарања :
"Ако компаније практикују немонетарно признавање - усмена или писмена признања, предлог за учешће у радној групи, доделу диплома или тимских награда - плаше се да ће видети да запослени траже заузврат финансијску надокнаду", каже Цхристопхе Лавал, консултант и аутор Залагање за признање на послу .
За многе бранитеље људских права, савладавање следећих основа већ одговара на део проблема:
"Плате у складу са тржиштем и на унутрашњем нивоу поштене, развој вештина подржан улагањем у обуку, флуидан систем интерне промоције" (извор: Лес Ецхос)
У стварности, које признање се рачуна запосленима? Да ли је то заиста а повећати ? Бонус? Или неки честитам гласно и јасно ? А. поуздан бренд поверавањем осетљивог пројекта? Бити слушај , примљено к знању ? Видите да је то идеје су пренети на хијерархију без филтрирања? Видети себе заслужним за свој рад а не да га други присваја? Једноставна порука браво и хвала и?
Оно што је заједничко свим нефинансијским очекивањима је знак. "Дај ми знак" изгледа да каже запослени, "знак да сте видели посао који сам обавио и да сам важан сарадник" .
Сећам се једног извршног директора који је знао да дође да поздрави сваку особу на сету тако што га је назвао по имену. Понекад је чак знао да каже охрабрујућу реч о пројекту који је у току. Руководилац пројекта није могао да верује! Његов одломак је увек чинио много доброг за осећај захвалности свих.
Дати одговарајуће знакове, пут за истраживање: активно слушање и преформулисање . Менаџер који га користи дозвољава свом сараднику да изразите свој захтев , што је само по себи већ знак препознавања. Тада остаје да одабере шта ће одговорити, а можда и да зна рећи не и поставити границе ако је потребно. На пример: у случају захтева за прекомерно повећање.
Ево неколико примера практичне инспирације или савета:
Пиерре води продајни тим и има посебан начин да препозна рад својих продавача. На великом столу су наведени позиви за подношење понуда и предлози у току; када се добије буџет, продавац који га је званично освојио иде испред тима или свих тимова на пленарној седници да означи круг са значењем „победио“ на одговарајућој линији на табли. Нико не обележава туђи круг, а гест се ради јавно - неки су чак импресионирани што им се на овај начин одаје почаст. Понос и заједничка радост се рачунају!
Други пример :
Познавао сам технички тим који се није осећао признатим. У овој малој структури држала се подаље од одлука, па чак и информација о животу компаније. Неколико чланова овог тима осећало се као да је у ормару. Недостајало им је признање и изгубили су мотивацију.
3. Страхови и чудовишта
Поред погрешних уверења која стварају неспоразум о очекивањима њиховог тима, неки страхови успоравају менаџере у њиховој тежњи ка признању . Страхови су опет засновани на понекад лажним уверењима.
Страх и заблуда бр. 1: ловорике вас успављују
Превод: ако колеги кажем да је добро обавио посао, одмориће се и радити мање добро.
Ова концепција признања је део нашег парадигма перформанса , неки од њих се питају да ли је то компатибилно са здрављем на послу (упоредите колоквијум Европског удружења тренера прошлог јануара, "Како ускладити перформансе и добробит на послу?"). Увек бисмо требали учинити више, добро, јако добро, али … на који начин би поздрављање успеха нужно дало идеју особи која је то постигла, да учини мање?
Заблуда # 2: Ако кажем хвала, тражиће од мене повишицу / унапређење
О овом веровању смо већ говорили.
Једног дана менаџер је предложио другом да се званично захвали својим тимовима за добар посао који су обавили за неколико месеци. Други менаџер је одговорио "нисте луди, искористиће то да траже новац!"
Чак и ако је то тачно, како вас то спречава да им се захвалите?
Страх и заблуда бр. 3: Ко каже хвала, губи образ
Неки менаџери бојати се -они од изгубе лидерско држање ако се усуде да заиста препознају таленат својих сарадника? Или, чега се плашите да изгубите, менаџере, када поздрављате рад свог тима? Да ли ће се ваша вредност умањити? Знате овај популарни израз, мора да има позадину истине о цени захвале: "Да ли бисте ишчупали уста да бисте се захвалили?"
Закључно: Добро јутро свако јутро, држите лекара даље од оставке!
У будућем чланку ћемо видети шта ће се догодити са менаџером који је свестан потреба препознавања свог тима и који жели да им изађе у сусрет. Има још неколико изазова које треба да превазиђе.
Аутор - Карине АУБРИ -
Сертификовани тренер
Члан АЕЦ -ЕМЦЦ - Европског удружења тренера
Обучен у Француској школи за тренере. Постаните тренер након 15 година искуства у консалтингу, управљању пројектима и тимовима у ИТ, комуникацији и маркетингу. Подршка руководиоцима и менаџерима, посебно у вези са њиховим међуљудским вештинама, лидерством, држањем и међуљудским вештинама.
Његов блог: Л'Оеил ду Колибри
Његова професионална веб страница: хттп://ввв.колибрицоацхинг.фр
Његова књига: Покушајте поново! Савладајте замке у односима на послу
